Управленческие решения и ответственность руководителя. Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации

«Калининградский Государственный Технический Университет»

Контрольная работа
по дисциплине:«Разработка управленческих решений»
Тема: Контроль и ответственность руководителя за управленческие решения.

Работу выполнила:

Проверила:

Калининград

ВВЕДЕНИЕ

1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

2.1. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

2.2 Роль руководителя в этом процессе

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

Составление организационного плана;

Доведение решения до исполнителей;

Контроль за ходом выполнения решения;

Внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1.
Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать „ослепления решениями“, недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический „паралич“. Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных „недуга“ принятия решений могут быть „излечены“ концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: „Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?“ нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: „Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?“ Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор „да/нет“, „или/или“. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа „да или нет“, „делать или не делать“ резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать „да“ или „нет“, культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа „изготовить или купить“, особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют „критериями для конструирования“. Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются „идеальные“ решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: „Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?“ Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается „мозговой атакой“ или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую „синергическую альтернативу“. Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Несмотря на очевидность различий понятий „симптомы“, „причины“, „следствия“, в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет „назад“ от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

2.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

2.3 . Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают „мягкий“ подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы „Эппл Компьютер“. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Пример : Система ценностей фирмы „Эппл“

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования… Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы „Эппл“, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы „Эппл“ мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы „Эппл“.

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы „Эппл“.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие „риск“ используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх „решкой“ в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь „орлом“ вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой „проблемы - это плохо“, ибо гораздо важнее „хорошо выглядеть“. Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть „всю картину“, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2003

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - Мн.: «Гардарика»,2004.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2000

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2004

6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2000

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - Мн.:«Акалис», 2001

16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 2004

Существенным признаком управления является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готовность менеджеров действовать определенным образом по отношению вышестоящему руководству, к самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за собственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие решений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность менеджера за принятие решения может быть внутрифирменной или внешней. Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.д.) и экономической (материальной - возмещение ущерба организации). Внешняя ответственность может быть юридической, социальной, моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность - обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Рассмотренным выше видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в табл. 3.

Таблица 3

Виды ответственности и механизмы контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

Вопросы для повторения

• 1. Сущность эффективности (Effectiveness) управленческих решений.
• 2. Значение экономичности (Efficiency) для оценки управленческих решений.
• 3. Определения и характеристика эффективности, результативности и интенсивности в теории принятия решений.
• 4. Сущность «экономической эффективности управленческого решения».
• 5. Сущность «организационной эффективности управленческого решения».
• 6. Сущность «социальной эффективности управленческого решения».
• 7. Сущность «технологической эффективности управленческого решения».
• 8. Сущность «психологической эффективности управленческого решения».
• 9. Сущность «правовой эффективности управленческого решения».
• 10. Методы расчета экономической эффективности подготовки и принятия управленческого решения.
• 11. Основные подходы к определению экономической эффективности управленческих решений (целевой, ресурсный, внутренних процессов).
• 12. Современные подходы к определению экономической эффективности на основе теории заинтересованных сторон (подход акционеров).
• 13. Оценка эффективности в концепции ценностно ориентированного менеджмента (концепция VBM).

Введение…………………………………………………………………….3

Основные виды ответственности………………………………...…5

Последовательная схема формирования ответственности……….8

Сущность социальной и экологической ответственности………..9

Анализ взаимодействия социальной и юридической ответственности………………………………………………………………….14

Заключение………………………………………………………………..16

Список использованной литературы…………………………………….18

Введение

Результатом работы менеджера является управленческое реше-ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-полняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Целью данной работы является раскрытие темы: «Ответственность руководителей за управленческое решение»

Для выполнения цели необходимо:

Рассмотреть основные виды ответственности руководителей и разобраться в их сути

Рассмотреть структуру последовательной схемы формирования ответственности

Раскрыть сущность социальной и экологической ответственности руководителя

Произвести анализ взаимодействия социальной и юридической ответственности

Сделать соответствующие выводы

Основные виды ответственности

Полномочия и права, делегируемые руководителю, форми-руют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно до-говору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за вы-полненную работу.

Обязанность - это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость, обязанность отда-вать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответствен-ность может быть официальная и личная (чувство ответственно-сти как черта характера).

Виды ответственности

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио-нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко-логическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная.

Профессиональная ответственность и обязанность руководи-теля отражаются в должностных инструкциях компании. Типо-вая должностная инструкция руководителя включает четыре раз-дела: общие положения, обязанности, права и ответственность.

В качестве профессиональной ответственности могут приме-няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от-ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от-ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью ка-сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла-менты, входящие в состав государственных законов и норм госу-дарственного регулирования, например, в гражданский, уго-ловный и трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад-лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за соверше-ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответ-ственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководите-лем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему об-щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо-родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада-ние, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен-ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответствен-ности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных груп-пировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в СССР. Формами реализации от-ветственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность пар-тийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по от-ношению к компаниям с ограниченной ответственностью. Так, в ст. 3 Федерального Закона «Об обществах с ограниченной от-ветственностью» от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ записано, что об-щество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательст-вам своих участников.

Социальная и экологическая ответственность далее рассмот-рены более подробно.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по:

Уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));

Времени ответственности (за прошлые, на-стоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны, ответственность идеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к несправедливому разделу общена-родной собственности;

Последовательная схема формирования ответственности

Развитие ответ-ственности личности включает два этапа: овладение практиче-скими правилами и осознание правил. Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

Следование правилам своего «Я» (унаследованным или ра-нее приобретенным);

Включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, нефор-мальном объединении);

Использование преимущественно корпоративных правил;

Полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

Механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

Связывание правил с общественными, культурными, науч-ными и другими авторитетами страны или мира;

Связывание правил с конкретной общественно-полити-ческой и нравственной обстановкой, понимание возможно-сти их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Этапы могут идти последовательно, параллельно и смешанно как показано на рисунке 3.

Формирование частичной ответственности

Рисунок 3: Последовательная схема формирования ответственности

Сущность социальной и экологической ответственности

Социальная ответственность

Системный подход при формировании социальной ответст-венности базируется на двух способах представления социальной действительности:

Многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

Горизонтальное разделение по областям общественной жиз-ни, в которых принимаются УР: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. УР, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес-печенных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения об-щественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки и контроля социальной ответственности при РУР. Каждая мат-рица фиксирует текущее состояние благосостояния населения. На рисунке 2 показан характер изменения текущего состояния от трех решений, принятых в области экономики, политики и права. По изменению этих состояний и судят о социальной ответст-венности лиц, реализовавших УР.

(

н- начальное состояние разделения по доходу, к- конечное состояние)

Рисунок 2: Матрица среза общества для оценки социальной ответственности при РУР

Социальная ответственность является свойством (чертой) ха-рактера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д.

Проявление ответственности личности зависит от объектно-субъектных отношений и ряда параметров передачи или выпол-нения задания:

Параметры, влияющие на полноту проявления ответственности личности:

За порученное руководителем дело.

Возможность личности выполнить задание;

Текущая способность личности понимать задание;

Полнота наличия у личности ресурсов для выполнения задания;

Способность личности справляться с возмущающими (мешающи-ми) воздействиями;

Заданная степень ответственности личности (полная, частичная или полное освобождение от ответственности) за результаты выполне-ния или невыполнения задания.

За выданное подчиненному задание.

Возможность личности выдать за-дание;

Текущая способность личности формулировать задание;

Наличие прав и ответственности на выдачу задания;

Способность личности предотвра-тить возмущающие (мешающие) воздействия.

При игнорировании приведенных параметров личность может оказаться игрушкой в руках безответственных руководителей.

Характерными чертами, придающими личности ответствен-ность, являются: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость, принципиальность. Данные черты характера могут проявляться при условии развитых способностей к сопе-реживанию, чуткости к чужой беде и радости.

Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, изменения, выполнения предпи-санных действий, изменения общественного мнения о руково-дителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим или эко-логическим соображениям.

Экологическая ответственность

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы эко-логического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис - критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе.

Международное природоохранительное право сформирова-лось в 1900 г. с подписания в Лондоне Конвенции об охране ди-кой природы Африки.

Российская Федерация на сегодняшний день принимает участие в четырех гло-бальных Конференциях:

О международной торговле видами дикой фауны и флоры;

Об охране водно-болотных угодий;

Об охране Всемирного природного и культурного насле-дия;

О сохранении биологического разнообразия. РФ приняла следующие международные обязательства об ох-ране дикой природы:

Об охране белого медведя;

Конвенция об охране китов;

Антарктический договор.

В основу экологических инициатив положена Стратегия ус-тойчивого развития (СУР), разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на достижение гармонии между людьми и меж-ду Обществом и Природой. Основное направление СУР - дос-тижение удовлетворения жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений.

Концепция перехода РФ к устойчивому развитию утвержде-на Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. Задачи реа-лизации СУР:

Обеспечить стабилизацию экологической ситуации;

Проводить экологизацию экономической деятельности;

Распространять экологически ориентированные методы

управления;

Неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в

воде и в земле);

Внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие тех-нологии.

В рамках СУР разработаны принципы для РУР:

Хозяйственная деятельность не может быть оправдана, ес-ли выгода от нее не превышает наносимого ущерба;

Ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом эко-номических и социальных факторов. Эффективность СУР оценивается показателями качества жиз-ни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, от-клонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.

Анализ взаимодействия социальной и юридической ответственности

Процесс гармонизации общества и компании идет через реали-зацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы при-знаются морально необходимыми, но не оформляются дирек-тивными актами государственного или муниципального управ-ления. Иногда закон опережает появление социальных инициа-тив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании. На-пример, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответствен-ность руководителей перед населением. Обычно социальная от-ветственность предусматривает более жесткие требования на па-раметры концентраций вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей реша-ет суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы ак-тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии. На основе опублико-ванных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, спе-циалистов или руководителя:

Чувство долга, предвыборные обещания;

Желание принести больше пользы своим работникам, на-селению, прилегающей территории;

Получение удовлетворения от видимых работниками и на-селением результатов (самовыражение, самопроявление);

Избежание общественных порицаний и взысканий;

Повышение имиджа или карьерный рост;

Выигрыш в споре или конкурсе;

Отвлечение от постоянных личных переживаний.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Арский Ю.М. Экологические проблемы: что происходит, кто виноват, что делать?: – М.: МНЭПУ, 1997

3. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1999

4. Ильясов И.И. Система Эвристических приемов решения задач. –М.: РОУ 1992

5. Смирнов Э.А. Разработка Управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000

6. Справочник директора предприятия, М., 1996

7. Эддоус М. И др. Методы принятия решений. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

1. Ответы по управленческим решениям

   Шпаргалка >> Менеджмент

   ... ; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения . 25 Организация выполнения принятых решений Понятие «организация» в управлении...

2. Параметры и условия обеспечения эффективности управленческих решений

   Реферат >> Государство и право

   Третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение , которого не разрабатывал, ... степень ответственности руководителей за результаты решения . Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений ...

3. Управленческие решения (20)

   Реферат >> Менеджмент

   Вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды. Тактические управленческие

Целью изучения данной темы является изложение особенностей организации принятия решений на предприятии и привитие студентам навыков работы в управленческой команде.

Задачи:

Описать особенности процесса принятия управленческих решений в организациях.

Ознакомить студентов с методами принятия коллективных управленческих решений.

Изложить основные подходы к определению эффективности управленческих решений.

Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.

Ознакомить студентов с методами контроля реализации управленческих решений.

Описать подходы к решению проблемы ответственности менеджеров за принятые управленческие решения.

1. Особенности принятия решения в организациях

Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также принятие решений (см. табл. 1).

Таблица 1

Функции менеджера по Г. Минцбергу 1

Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:

• осуществляется сознательно и целенаправленно;
• в основном носит рациональный характер, основывается на фактах и ценностных ориентирах;
• осуществляется в процессе взаимодействия членов организации;
• происходит в рамках определённого социального и политического состояния организационной среды;
• представляет собой часть общего процесса управления;
• является неизбежной частью ежедневной работы менеджера.

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.

Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоёмким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик 2 .

Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право принятия решения другому лицу, как правило, своему подчинённому. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидера, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.

Ключевую роль в принятии управленческих решений играет ЛПР (лицо, принимающее решение) – индивид или группа лиц, которые делают реальный выбор и несут за него ответственность 3 .

На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:

• обе роли исполняет одно и то же лицо,
• владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение,
• владелец проблемы и ЛПР – разные лица.

Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.

На процесс принятия решения оказывает серьёзное влияние позиция активных групп , то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.

Активные группы оказывают влияние на лицо, принимающее решение, как в рамках рационального принятия решения (бюрократических процедур, переговорного процесса), так и с помощью специальных социально-психологических практик. В число последних входит использование принципов взаимного обмена, обязательства и последовательности, социального доказательства, благорасположения, авторитета, дефицита, контрастности 4 , а также опережающей интерпретации.

Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведёт в будущем к трудностям при реализации решения, причём затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учёта мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.

Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определённой проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.

ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остаётся за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и её исключение является задачей ЛПР.

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

• оказание помощи руководителям в правильной постановке задач,
• выявление ролей и позиций активных групп,
• организация работы экспертов,
• выявление предпочтений ЛПР,
• разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не даёт никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

2. Процедуры коллективного принятия решения

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Обращает на себя внимание процедура принятия стратегического решения, описанная Э. Гроувом 5 .

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1 Модель процесса организации стратегического решения.

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределённость. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определённое время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

Модель ринги-сэй

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространённый и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх», а, с другой стороны, в нём в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

В ринги-сэй выделяются процесс неформального обсуждения, циркуляции информации («немаваши», 5 первых этапов) и собственно процесс придания формальной силы решению («ринги» - 3 последних этапа).

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвёртом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчинённых. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других её членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

На седьмом этапе происходит согласование плана решения с членами «команды ринги» - менеджерами, которых затрагивает данное решение. Каждый из них должен поставить на документе свою личную печать. Как видим, здесь опять используется принцип консенсуса.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

Рис. 2 Схема процедуры ринги-сэй 6

3. Эффективность решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведёнными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчёты проводятся для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений 7 :

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности отдельных управленческих решений используются различные методики оценки эффективности управления предприятием в целом 8 .

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления с позиций технологии менеджмента . Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений весов для оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости её получения.

4. Контроль реализации управленческих решений

Понятие и содержание контроля

Контроль - это процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений результатов деятельности управляемой системы от запланированных.

В основе контроля как одной из функций менеджмента лежит процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой такой цели разрабатываются критерии для определения степени достижения цели и устанавливаются временные рамки реализации решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности, сопутствующая любому управленческому решению. В момент принятия управленческого решения учитывается прогнозная информация. Во время его реализации, что занимает порой значительное время, меняются внутренние и внешние условия, корректируются цели деятельности.

Предметом контроля может быть не только работа исполнителей, но и деятельность менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Отказ от контроля препятствует достижению желаемых результатов при реализации управленческого решения, затрудняет процесс исправления допущенных ошибок, в том числе предъявление претензий руководителям и реализацию соответствующих организационных выводов в отношении ответственных лиц.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Виды контроля

С точки зрения правильности оценки управленческого решения важно различать виды контроля по степени включённости контролёров в административную иерархию предприятия, в сам процесс разработки и принятия управленческого решения. Выделяют непосредственно и косвенно зависимых контролёров и независимых контролёров.

Непосредственная зависимость от процесса принятия управленческого решения существует, если носитель контроля сам определяет реализуемые результаты, за которые он несёт ответственность.

Косвенная зависимость от процесса принятия управленческого решения имеется, если контроль осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями с лицом, ответственным за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса принятия управленческого решения означает, что лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависит от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

• собственно контроль – деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;
• проверка (ревизия, аудит) – деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

• по принадлежности к предприятию контролёра (внутренний и внешний контроль или проверка);
• по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательству);
• по объекту контроля (контроль объекта управления, контроль решений, контроль результатов);
• по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
• по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
• по отношению ко времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Организация системы контроля исполнения принятых решений

Организация системы контроля исполнения принятых решений требует выполнения целого комплекса мероприятий 9 :

• Выбор концепции контроля

Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

• Определение цели контроля

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

• Определение объектов контроля

При планировании контрольных мероприятий менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

• Определение контролируемых норм

В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные нормы.

• Определение субъектов контроля

Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

• Определение методов контроля

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

• Определение объема контроля

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

• Определение действий по контролю

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролёры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

• Определение точек контроля

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

• Определение средств контроля .

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

• Определение областей контроля

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

• Определение допусков на погрешности

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Её размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учётом затрат на проведение контрольных измерений.

• Определение способа сообщения результатов контроля

По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролёрами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

• Определение способа оценки отклонений

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин, ответственности должностных лиц.

• Составление рекомендаций

Анализ причин отклонений служит основой для исследования возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений.

Основные принципы организации контроля

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

• необходим комплексный подход;
• следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля выполнения решений, так как контрольные мероприятия, проводимые спонтанно, бессистемно не дают положительных результатов;
• осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
• двустороннее общение с сотрудниками;
• достаточность контрольных мероприятий и действий;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
• эффективность контроля;
• исключение защитной реакции сотрудников, их стремления скрыть фактическое положение дел;
• стимулирование повышения качества работы;
• соблюдение юридических и этических норм (запрет на прослушивание телефонных переговоров, положения договоров о проверке, право на частную жизнь, честь и достоинство и т.п.).

5. Управленческие решения и ответственность

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения. Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за ошибки и ущерб от их реализации. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Менеджер должен действовать в интересах лиц и организаций, доверивших ему управление. В этом смысле говорят о фидуциарной ответственности: ответственности менеджера как агента перед собственниками как принципалами.

Наличие фидуциарной ответственности предполагает, что менеджер должен быть лоялен, вести дела на основе научных методов и с предусмотрительностью обычного делового человека.

С точки зрения агентской теории основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение и увеличение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с интересами других групп, участвующих в хозяйственной жизни: наёмных работников и потребителей, поставщиков и посредников, государства и общественности, и, наконец, собственно менеджмента.

В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:

во-первых , что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;

во-вторых , для осуществления долгосрочных целей предприятие часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому он не может долго ими пренебрегать.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов. Например, известный менеджер (бывший руководитель ABB) Перси Барневик говорил, что его время делится примерно поровну для решения проблем отношений компании с акционерами, с внешней средой (государство, контрагенты ит.п.) и внутренних проблем компании. Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех затрагиваемых ими сторон носит поистине творческий характер. Однако, менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

ВЫВОДЫ

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры.

Принятие управленческих решений в организациях требует значительных усилий, является очень трудоёмким процессом. Обычно в нём участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.

Особенность разработки и принятия управленческих решений в организациях заключается в широком использовании процедур коллективного принятия решений, включающих процессы обмена информацией (с помощью официальных документов, совещаний, переговоров, бесед и т.п.) и согласования позиций (как юридически закреплённое, так и неформальное).

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Выделяют следующие принципы оценки управленческих решений:

• комплексность оценки эффективности управленческих решений;
• объективность оценки управленческих решений;
• обязательность оценки эффективности управленческих решений;
• соответствие метода оценки характеру объекта управления;
• сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
• учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов

Менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание

Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.

Вопросы для самопроверки

1. Какие функции выполняет менеджер по мнению Г. Минцберга?
2. Каковы характерные черты принятия управленческих решений в коммерческих организациях?
3. Что определяет доминирование в организации единоличного либо коллегиального способа принятия управленческих решений?
4. Кто играет ключевую роль при принятии коллективных решений, и каково значение других членов управленческой команды?
5. Как определяются сроки принятия решений в модели Э. Гроува?
6. Каковы особенности процедуры принятия решения «ринги-сэй»?
7. Что такое «ринги-шо»?
8. В чём состоит различие ресурсного и функционального подходов к оценке эффективности управления предприятием?
9. С какими проблемами приходится сталкиваться при оценке эффективности управленческих решений?
10. В чём цель процедуры контроля управленческих решений?
11. Какие существуют виды контроля управленческих решений?
12. Каковы основные принципы организации контроля?
13. Что понимают под ответственностью менеджера за принятое управленческое решение?

Библиография

1. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений – Новогорск: АГЗ МЧС России, 1999. – 108 с.
2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 1996. 280 с.
3. Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003.
4. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.
5. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. – М.: Издательство БЕК, 1996. – 304 с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с.
7. Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
8. Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с.
9. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999.
10. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина.– М.: ИНФРА–М,1999. – 669 с.
11. Уткин Э.А. История менеджмента.– М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997. – 224 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 272 с.
13. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000. – 272 с.
14. Экономическая эффективность управленческих и хозяйственных решений. Справочник.-М.: Знание, 1984. - 240 с.
15. Deresky H. Global Management: Strategic and Interpersonal. – Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall, 2002. – 398 p.

Версия для печати

Хрестоматия

Практикумы

Презентации

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений – вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае нанесения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) – весьма важный фактор при принятии решения. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможной альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри, так вне организации.

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

· государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности ;

· руководством определенной организации – в этом случае ответственность можно определить как административную ;

· гражданским обществом – ответственность является социальной ;

· группой людей в процессе межличностного общения – такая ответственность называется моральной .

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность – это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля (табл. 4.2).

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны перечисленные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях социальная ответственность фактически не действует, и наиболее значимы административная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Таблица 4.2

Вид ответственности и механизм контроля

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

· совершение противоправного действия (бездействия);

· наличие вреда;

· причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

· доказанная вина причинителя вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности – право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано, потому что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает серьезными недостатками. Основные из них:

· отсутствие ответственности за бездействие . Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы;

· медлительность . Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть означало бы остановить весь процесс управления;

· высокие издержки .

· некомпетентность судей в технических вопросах . Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая – другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать, что судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений, преимущественно административного характера.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх.

Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те – своих подчиненных и так далее, то, таким образом, каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии, и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные высказывания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения. Масштаб организации и объем решаемых проблем является одним из ограничениий. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать и тем больше, чем выше его статус в иерархии.

Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем. По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением . Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники – «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера.

Действительно, независимый контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли он сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а, следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые им решения.

Недостатки процессов коммуникации – довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных формальных видов ответственности руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную ответственность (необходимость следовать нормам человеческих отношений ), механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние – с будущим.

В организации действуют довольно мощные психологические фактора, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и, тем самым, заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.