Tagasiside on tõhus tööriist eduka juhi arsenalis. Näpunäiteid töötajatele tagasiside andmiseks

Juhtub, et mõni oluline töötaja või vana püsiklient lahkub ootamatult ja sa ei saa aru, miks. Te ei saa aru, sest tagasisidet pole piisavalt – teie vahel puudub dialoog. Kui töötate tagasisidega õigesti, saate selliseid olukordi vältida.

Miks vajate tagasisidet?

Arvasite, et töötaja mõistab teid, kuid ta tegi valesti ja tuleb ümber teha. Tahtsime kliendile homme kirjutada, aga ta küsis täna vastust ja tulemuseks oli konflikt. Jätsid kodulehele sooviavalduse ja ootad kinnitust, kuid kiri läks rämpsposti ja Sinu ema ei saa aastavahetuseks kingitust.

Tagasiside on igasugune reaktsioon sündmusele või tegevusele. See on kõikjal olemas: vajutasite nuppu - kuulsite iseloomulikku klõpsatust, rikkusite reegleid - saite trahvi, lasite kliendi alt vedada - kaotasite selle, solvasite kassi - leidsite oma sussidest üllatuse. Vastus küsimusele on ka tagasiside näide. Nad esitasid küsimuse, said vajalikku teavet, said täpsustava küsimuse või ebaviisaka vastuse. Kõik valikud on tagasiside, millega saate töötada. Artiklis käsitleme koostööd klientide, alluvate ja juhtkonnaga.

Tagasiside põhimõtted

Klient jättis päringu – näita, et päring võeti vastu ja seda menetletakse.

Klient esitas lihtsa küsimuse ja juht vastab tehniliste terminite ja skeemidega - teave on täpne, kuid dialoogi ei toimu.

1. Fooris on rohelise signaalini loendurit pidevalt vaja.
2. Kui käivitate programmi nutitelefonis, peaks see kohe avanema.
3. Selgitage oma lapsele eelnevalt, et 30-aastaselt on varastamine juba liiga hilja.
4. Ärge kiirustage töötajat karistama - peate olukorrast aru saama, kontrollima fakte ja ootama, kuni olete üksi.

Koolituspraktikant tegi kümme viga, sina arutasid ja elimineerisid vaid kaks - kaheksa parandati.

Marat Ahmetzanov tehnilise toe juht

Sain lihtsast spetsialistist online-PBX tehnilise toe juhiks. Töötasin esimesel ja teisel real, olin vanemspetsialist ja juhtinud osakonda viimased kaks aastat. Olen alates 2015. aastast viinud läbi sadu kandidaatidega intervjuusid, osalenud koolitusprogrammi loomisel, ehitanud üles kvaliteedikontrolli ja juurutanud KPI-sid. vk.com/another_generation

Viis tagasiside reeglit

Kliendi tagasiside

Zhanna kaotas Interneti ja helistab oma teenusepakkujale. Ta peab läbi viima kaalukaotuse teemalise veebiseminari, seetõttu on oluline Internet võimalikult kiiresti parandada.

1. Kontrollige teavet

Tehnilise toe spetsialist peaks kõigepealt kontrollima nende otsas esinevaid tõrkeid, enne kui soovitab teil ruuteri taaskäivitada. Pole vaja raisata Zhanna aega ja ärritada teda päheõpitud fraasidega.

2. Kontrolli oma emotsioone

Kui ruuter vajab siiski taaskäivitamist, peab spetsialist kannatlikult ja põhjalikult selgitama, kuidas seda teha. Võimalik, et pead sama asja mitu korda kordama – ära ärritu. Zhanna teab kõike kehakaalu langetamisest ega peaks teadma midagi keerdpaarkaablitest, DHCP-päringute edastamisest ja ruuteri püsivara versioonist.

3. Esitage küsimusi

Protsessi käigus peate oma tegevust selgitama ja küsimusi esitama. Mida sa tegid, mida Žanna enda ees näeb, kas rohelised tuled kustusid pärast voolu väljalülitamist või mitte. See aitab probleemi järjepidevalt lahendada, mitte millestki ilma jääda ja hoida klienti kursis.

4. Soovitage järgmine samm

Žanna jaoks on oluline, et tema probleem laheneks ja lahendatakse ka edaspidi. Kui spetsialist tõrkeid ei näe, tuleks soovitada taaskäivitamist. Kui see ei aita, soovitage helistada tehnikule. Kui probleemi ei saa lahendada siin ja praegu, tuleb pakkuda alternatiiv: mine naabrite juurde, külla või kohvikusse.

5. Tee kokkuvõte

Vestluse lõpus peaks spetsialist tegema kokkuvõtte: rääkima, mida nad selle lahendamiseks tegid, miks ei õnnestunud seda telefoni teel lahendada, tuletada meelde, millal spetsialist saabub ja mida nüüd teha. Kui Žanna on endiselt õnnetu, ei saa ta spetsialisti süüdistada – too püüdis aidata, oli abivalmis ja hoolitses tema eest.

Tagasiside töötajatele

Disainer Igor tegi kodulehe küljenduse mitte brändiraamatu järgi, see tuleb ümber teha. Kui viivitate, ei saa meeskond projekti õigeaegselt toimetada ja kaotab boonuse. Juht peab sellest Igoriga “rääkima”.

1. Kontrollige teavet

Enne vestlust peaks juht üle kontrollima kõik brändiraamatud, stiilijuhised ja liidese stiilikomplektid. Kirjutage üles kõige kriitilisemad vead. Peate Igorile konkreetsete näidete abil selgitama, muidu on raske veenda.

2. Kontrolli oma emotsioone

Igor on kogenud ja lugupeetud disainer, kuigi tegi vea. Selleks, et mitte kaotada väärtuslikku spetsialisti, peate eelnevalt mõtlema tema tunnetele. Juht peaks temaga privaatselt rääkima, pole teada, kuidas ta reageerib, kui sa teda kolleegide ees kritiseerid, ta võib solvuda ja lahkuda teise osakonda või ettevõttesse;

3. Esitage küsimusi

Tagasiside eesmärk on mõista vea põhjuseid ja need kõrvaldada, mitte aga noomida disainerit “häkkimistöö” eest. Kui küsida Igorilt põhjuste kohta, selgub, et ta on projektidega üle koormatud ja tal pole piisavalt aega kõike kontrollida. Supermani sündroom takistas tal seda varem välja ütlemast.

4. Soovitage järgmine samm

Olukorra lahendamiseks ja projekti õigeaegseks tarnimiseks on palju võimalusi: teha ületunde, palgata teine ​​projekteerija, tellida allhanketööd, loobuda mitteprioriteetsetest ülesannetest, pidada kliendiga tähtajad uuesti läbi. Juht ja Igor peavad valima sobiva lahenduse ja kokku leppima järgmise sammu.

5. Tee kokkuvõte

Kokkuvõtteks peab juht arutama mõlemat probleemi – nii disaineri töökoormust kui ka kujundust, mis ei vasta brändiraamatule. Korrake otsuseid igaühe puhul ja tuletage meelde järgmist sammu – mida disainer peaks tegema, kui ta kontorist lahkub. Seega jääb Igorile kaks võimalust: kinnitada kokkulepped ja minna tööle või arutada uuesti.

Tagasiside juhtidele

Direktor Anatoli Borissovitš tühistas aastapreemia ettevõtte madalate tulemustega. Aga ühel töötajal on hüpoteek ja hiljuti sündis poeg, nii et ta tuli direktori juurde erandit läbi rääkima.

1. Kontrollige teavet

Anatoli Borisovitš on kogenud ärimees, ta räägib töötajatega numbrite ja faktide keeles. Seetõttu tuleb vestluseks valmistuda: valida õige aeg, tõsta osakonnanäitajaid ja arvutada panus ettevõtte kasumisse, meeles pidada ületunde ja lisaülesandeid.

Tagasiside organisatsioonis muudab töö lihtsamaks mitte ainult juhile, vaid ka töötajatele endile. Sellest artiklist saate teada, mida eksperdid selle kohta ütlevad.

Artiklist saate teada:

Tagasiside organisatsioonis: üldinfo

Ettevõtte tagasiside on teave töötaja varasema käitumise kohta, mis edastatakse talle olevikus lootusega, et see mõjutab tulevast käitumist. See on võtmekomponent töötajate arengus ning aitab mitte ainult parandada alluvate tuvastatud vigu enne, kui need muutuvad harjumuseks, vaid tugevdab ka soovitud käitumismustrit. Nagu eksperdid märgivad, stimuleerib see professionaalset arengut ja aitab töötajatel oma eesmärke saavutada.

Laadige alla teemakohased dokumendid:

Tagasisideprotsess aitab parandada tulevast tulemuslikkust, sest inimesed peavad mõistma, kui tõhusad nad praegu on. Nad vajavad spetsiifilist teavet nii tugevate külgede kui ka arendamist vajavate külgede kohta. Tagasiside organisatsioonis on tööriist, mis võimaldab näha ennast väljastpoolt, planeerida arengut ja jälgida edusamme.

Juhi jaoks peetakse tagasisidet tööriistaks, mis võimaldab:

• avaldada töötajale tunnustust ja säilitada kõrge motivatsioon;
• muuta ootusi, aga ka spetsialisti hinnangut ja enesehinnangut;
• tõsta töö efektiivsust ja tootlikkust;
• selgitada eesmärgid, selgitada inimese ees seisvad ülesanded;
• mõista õigeaegselt negatiivse käitumise põhjuseid ja parandada seda;
• sihtspetsialistid arendamiseks kindlas suunas;
• arendada vastastikust mõistmist ja usaldust;
• säilitada positiivset õhkkonda meeskonnas ja organisatsioonis tervikuna;
• arendada harmooniat ja ühtekuuluvust, kujundada meeskonna lähenemine töötama;
• teha kindlaks, milline protsess või tööriist ei anna soovitud tulemust;

Tagasiside mitte ainult ei aita töötajal end täiendada, vaid aitab juhil tuvastada valdkonnad, mis vajavad kaasajastamist, muutmist või arendamist, et tagada jätkusuutlik kasv ja edasiminek. Pealegi sõltub tagasiside põhimõte otseselt selle tüübist. Mida kompetentsemalt on protsess üles ehitatud, seda lihtsam on juhil olulist infot koguda ja kõik puudused õigeaegselt kõrvaldada.

Teil võib olla huvi teada:

Positiivne või negatiivne tagasiside: määrake tüüp

Kui palju negatiivsust töötajale organisatsioonis tagasiside andmisel anda, sõltub sellest, kuidas ta oma töösse suhtub ja kuidas ta käitub.

On nelja tüüpi hoiakuid ja käitumist: aktiivne-positiivne, aktiivne-negatiivne, passiivne-negatiivne ja passiiv-positiivne. Igal tüübil on oma positiivse ja negatiivse tagasiside osakaal. Kujutage ette neid nelja tüüpi osakondade juhatajad, selgitage, millest igaüks räägib.

Seejärel saavad juhid kindlaks teha, mis tüüpi töötaja nad on ja kuidas tagasisidet anda. Selle põhjal saavad nad aru, milline osa negatiivsusest anda alluvale tagasiside andmisel. Nõus, on võimatu rääkida samamoodi kellegagi, kes hoolib siiralt asjast, ja kellegagi, kes püüab alati mis tahes ettekäändel töölt kõrvale hiilida. Tagasiside “võileib” organisatsioonis jääb igal juhul muutumatuks. Aga ainult struktuurilt: kõigepealt positiivne, siis negatiivne, siis jälle positiivne. Kuid "võileiva" kihtide suurused ja nende suhe peaksid erinema.

Aktiivne ja positiivne suhtumine töösse. Minimaalne negatiivsus

Müüt nr 1.

Pärast tagasisidet tõuseb kohe tootlikkus

Ei, personali efektiivsus kohe ei tõuse. Esiteks sellepärast, et töötajatel kulub aega osakonnajuhatajaga välja toodud tegevuste elluviimiseks ja enda kallal töötamiseks. Teiseks, statistika kohaselt hakkab 30% töötajatest vastupidi halvemini töötama. See juhtub seetõttu, et juhid annavad organisatsioonile valesti tagasisidet.

• Viga 1: ülemused ei võta arvesse, millist suhtumist töösse nende alluvad üles näitavad. Järelikult ei vasta need artiklis kirjeldatud negatiivsete ja positiivsete proportsioonile.
• Viga 2: osakonnajuhataja räägib üldiselt, annab emotsionaalseid hinnanguid töötaja töö kohta, solvab teda ega näita talle selgeid eesmärke.

Professionaalse juhi põhioskusteks peetakse traditsiooniliselt oskust alluvatega suhelda ja tagasisidet anda. Iga juht peaks saama töötajaga õigel ajal rääkida. Ja tundub, et lihtsam on helistada ja rääkida. Konkreetne ja asjakohane. Kiidetud. Kritiseeriti. Määrake ülesanded. Pole probleemi!

Praktikas pole aga kõik kaugeltki nii roosiline. Küsitlused, mille viisin läbi mitmekümnes ettevõttes, näitasid, et tagasisidet tajuvad töötajad suhetes juhiga kõige sagedamini probleemkohana.

«Ta helistas mulle ja ütles, et sain preemiat. Ja ta andis üle kirja, milles ütles, et auhind on antud projekti suurepärase lõpuleviimise eest. Rahast oli palju abi, kuid ma tahtsin kuulda oma ülemuselt tänusõnu.

“Meie jaoks algab iga hommik karjumisega. Uks läheb lahti ja oma kabineti boss hakkab kõiki ükshaaval noomima. Varem muretsesime, aga nüüd oleme sellega harjunud. See ei mõjuta kuidagi tööd. Ta leevendab tema hinge ja me jätkame tööd.

«Teda ei huvita üldse, kuidas mu tööl läheb. Annab ülesandeid, enamasti meili teel. Ma teen. Tundub, nagu töötaksin teises linnas, kuigi tema kontor on minu lauast kümne meetri kaugusel.

Tagasiside väärtus

Tagasiside vajadus on loomulik igale inimesele, olgu selleks tippjuht või tavaline töötaja. Kas ma teen seda, mida ettevõte vajab? Õige või vale? Kas minu pingutusi tunnustatakse? Tagasiside puudumine, aga ka selle andmise reeglite jäme rikkumine jätab inimese organisatsioonis juhtnööridest ilma ja vähendab tema töötahet. Juhi jaoks on tagasiside tööriist, mis võimaldab teil:

• avaldada töötajale tunnustust ja toetada tema kõrget motivatsiooni;
• mõista töötaja ebasoovitava käitumise põhjuseid;
• korrektne töötajate käitumine, mis erineb standarditest;
• suunata töötaja arengut kindlas suunas.

Seitse kvaliteetse tagasiside reeglit

Kas kavatsete rääkida töötajaga teemal "tahad, et see toimiks"? Seejärel alustage oma eesmärkidest! Saate aru, millist tulemust soovite vestlusest töötajaga saada. Siis on palju lihtsam vestlust õigesti struktureerida. Sõltumata vestluse eesmärgist on kasulik järgida järgmisi reegleid:

1. Rääkige konkreetsest sündmusest. "Sa ilmusid täna kell 10.45 tööle. See on juba teine ​​kord nädala jooksul, arutame." On üritus ja on arutlusteema. Mis siis, kui see on nii: "Magad alati üheteistkümneni ja jääte alati hiljaks"? Üldistamine on manipulaatorite lemmiktehnika ja igavene konfliktide teema. Ei sobi kvaliteetse tagasiside saamiseks.
2. Andke tagasisidet varsti pärast sündmust, mida töötajaga arutate. Tee on õhtusöögiks lusikas. „Te töötasite täna selle VIP-kliendiga. Vaatame, mis me seekord tegime." Võrdle: "Kas mäletate, et umbes kaks kuud tagasi teenindasite ühte VIP-klienti?" Mõelgem välja, mis vea sa seal tegid. Mida nad ütlevad? Kes mäletab vana?
3. Kasutage tõestatud ja konkreetseid fakte.. "Märkasin, et te ei kasutanud selle kliendiga töötades uut küsimustikku." Mida töötaja kuuleb? Juht jälgis hoolega tööd, märkas ja jättis meelde – see on tema jaoks oluline! Mis siis, kui see on selline: "Nad ütlevad, et olete küsimustike kasutamise täielikult lõpetanud"? Konstruktiivset vestlust ei toimu. Toimub ründe- ja kaitsemäng. Ja see pole see, mida juht vajab.
4. Kaasake töötaja arutelusse – laske tal rääkida."Mida teie arvates teeb klient, kes soovis teha kiireloomulist tellimust, kuid ei saanud meiega kell 9:30." Mida teha, et sellised olukorrad ei korduks? Las ta ütleb. Esiteks on see hea viis stimuleerida töötaja iseseisvat mõtlemist arutlusel oleva teema kohta ja tema vastutust otsuste eest, milles arutelu käigus kokku lepite. Teiseks, jättes töötajale sõnavõtu võimaluse, võite jätta end ilma olulisest teabest ja sattuda isegi ebamugavasse olukorda. Olin tunnistajaks olukorrale, kus ülemus noomis töötajat korralise aruande esitamise tähtaegade rikkumise eest - selgus, et ta oli kahe silma vahele jätnud, et kaks päeva varem saadeti kogu organisatsioonis välja uus kord, mis ei muutnud mitte ainult tähtaegu, vaid ka muudatusi. ka aruandluse formaat: nüüd sisestati andmed tsentraliseeritud süsteemi. Töötaja asus tegutsema uute juhiste järgi. Nii et noomida polnud vaja, pigem kiita.
5. Arutage sündmusi ja tegevusi. Mitte inimene. Inimese sildistamine on minutite küsimus. "Sa oled isekas! Sa mõtled ainult iseendale!?" Öelge seda paar korda töötajale – ja te ei saa temalt enam oodata abi, vastastikust abi ja meeskonnatöö soovi. Lõppude lõpuks on ta egoist ja te tõstsite ta teile antud võimuga sellele auastmele. Keegi solvub ja tõmbub endasse. Keegi muutub teie vastaseks. Ja keegi hakkab teisi meeskonnaliikmeid teie vastu pöörama. Isiksus on delikaatne asi, ära tee sellega nalja! Otsige teisi sõnu: „Hindan teie soovi kasutada kõiki võimalusi kliendiga töötamiseks. Samas peavad olema ka mõistlikud piirid. Mõelge, millise kuvandi teie tegevus võib meie ettevõttele klientide seas luua?
6. Rääkige sellest, mida saate muuta. See kehtib olukordade kohta, kus sihite töötaja käitumist korrigeerida ja oskusi arendada. N töötab: "Jah, ma näen, et meil on probleem, nii vaikse häälega on raske klientide poolehoidu võita." Mida me mõtlesime selle töötaja palkamisel? Eh, vend, nüüd pean ma teda aitama! “Kui istud sellel küljel, kuulevad kliendid sind paremini, proovime. Muide, võib-olla peaksime mikrofoni peale mõtlema”?
7. Võite avalikult kiita, kuid parem on kritiseerida eraviisiliselt.. Põhjuseid on mitu. Avalik kriitika on väga demotiveeriv. Üks kord. Venemaal on solvunute toetamisel tugevad traditsioonid. Nii et ärge olge üllatunud, kui teie liitlaste meeskond pärast avalikku noomitust väheneb. Kaks. Kui te eksite (see võib nii olla, vt punkt 4 eespool), siis eksite kõigi jaoks. Kas sul on seda vaja? Kolm. Kiitmine on teine ​​asi. Ja see on terve kunst! "Muidugi on hea, et klienti nii kiiresti rahustasite, aga miks te meile uuest tootest ei rääkinud?" Kas see on kiitus või kriitika? Ei ole väga selge. "Sul õnnestus klient nii kiiresti maha rahustada – jagage oma saladust, kuidas sa seda teed?" Kuid see on palju parem! Nad kiitsid mind, tegid komplimendi, tõstsid mu enesehinnangut ja motivatsiooni. Seda nõutigi.

Kui hakkate neid reegleid kasutama, märkate, kui palju tulemuslikumaks on teie kohtumised töötajatega muutunud.

JUHTI TAGASISIDE ALATEVÕTETELE
Zeltserman K.B.
Büroo toimik nr 85 veebruar 2006

Hästi koordineeritud tandem “juht - alluv” on ettevõtte paljude asjade edu võti. Ja head juhid oskavad seda sidusust organiseerida. Konstruktiivne dialoog aitab kõrvaldada kõik arusaamatused ja lahkarvamused juhi ja tema alluvate vahel. Sellise dialoogi üheks komponendiks on tagasiside juhilt alluvale. Juht, kes ei räägi töötajatega, ei kasuta tagasisidevahendeid, ei saa enam aru, mida tema alluvad mõtlevad ja tunnevad ning võib kriitilise hetke vahele jätta ning olukord väljub kontrolli alt. Selles artiklis räägime sellest, mis on tagasiside, kuidas õigesti korraldada “tagasisessiooni”, kus see on oluline ja kuidas seda juhina tõhusalt kasutada.

Mis on tagasiside alluvatele?

Tagasiside alluvale on töötaja teatud tegevusele reageerimise väljendamine. Miks see vajalik on? Esiteks on see lihtne tähelepanu, mis, nagu näitavad erinevad uuringud, avaldab sageli soodsat mõju koos töötavate inimeste suhetele. Teiseks võimaldab õigeaegne tagasiside töötaja vigadega ennetavalt ja proaktiivselt tegeleda. Kolmandaks on tagasisidel motiveeriv funktsioon, mis võimaldab töötajal teada saada, mida temalt oodatakse ja millised on tema töö hindamise kriteeriumid. Ja mis kõige tähtsam, tagasiside võimaldab teil saavutada töötajalt soovitud tulemusi.

Tagasiside näitab töötajale, kuidas tema sooritust hinnatakse. Seetõttu saab tagasisidena käsitleda mitte ainult töötaja töö tulemuslikkuse otsest (suulist või kirjalikku) hindamist, vaid kaudse hindamisvahendina ka erinevaid ergutusvahendeid.

Need kaudsed vahendid hõlmavad järgmist:

• tänu või noomitus
• tasu või mahaarvamine
• edutamine või alandamine

Kõik need tööriistad näitavad töötajale, kas tema üldist sooritust hinnatakse hästi või halvasti. Mõnikord on aga alluval raske aru saada, miks just teda premeeriti või karistati. Seetõttu on tagasiside efektiivne vaid siis, kui juht selgitab töötajale üksikasjalikult, mis on tema töös hästi ja mis mitte. Seetõttu on kõige tõhusam tagasiside vahend juhi ja alluva vestlus, mil alluv mitte ainult ei õpi oma töö hindamisest, vaid tal on võimalus esitada küsimusi ja selgitada ebaselgeid kohti.

Tööelus tuleb ette erinevaid olukordi, kus tagasiside kasutamine pole mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalik, seda tüüpi tagasiside hulka kuuluvad:

1. Tagasiside kui hinnang töötaja hetketulemustele.
2. Tagasiside töötajate ettepanekutele.
3. Tagasiside töötajate plaanide ja aruannete kohta.
4. Tagasiside töötaja suhtumise kohta ettevõttes toimuvasse.

Vaatame ülaltoodud punkte üksikasjalikumalt.

« Hukkamist ei saa armu anda"või tagasisidet, kui hinnangut töötaja hetketulemustele.

Juhid puutuvad seda tüüpi tagasisidega kokku kõige sagedamini. Töötaja töötulemuste hindamine toimub peaaegu alati siis, kui juht võtab vastu alluva töö. Ja kuna juht on otseselt huvitatud töötaja töötulemuste parandamisest, ei piisa tema hindamisest kategooriates "Hea" või "Halb". Vajame põhjendust, kus see on hea, miks see on halb ja kuidas seda on vaja parandada.

Uuringud kinnitavad, et enamik inimesi hindab teiste inimeste käitumist analüüsides üle inimese olemuse ja tema võimete mõju ning alahindab konkreetsete asjaolude mõju, milles tema tegelik tegevus aset leiab. Näiteks arvab juht tõenäoliselt alluva ebaproduktiivse töö põhjuseks töötaja ebapiisavaid isiklikke võimeid, mitte aga tema töökoha hetkeolukorda. Seda nähtust nimetatakse põhiliseks omistamisveaks. Seetõttu on töötaja hindamisel väga oluline temaga vestelda, selgitada välja tema olukord, mis sündmuste kontekstis ta viibis ja mis mõjutas tema esitatud tulemusi jne. Just selline lähenemine võimaldab teil töötaja tööd hinnates vigu vältida ja olla objektiivne.

Praeguste tegevuste kohta tagasiside andmise eesmärk: hinnata töötaja tööd, näidata, mis on hästi tehtud ja mida on vaja edaspidi teha, tuvastada puudused ja arutada võimalusi nende parandamiseks. Lisaks on oluline näidata töötajale tema töö olulisust ettevõtte jaoks ja teda motiveerida.

Põhireegel: tagasiside peaks olema konstruktiivne ja faktiline.

Tagasisidet ei saa muuta töötaja noomimiseks või kiitmiseks: "Kui hea mees sa oled!" või "No olgu, kes seda teeb!" Ideaalis peaks tagasiside sisaldama töötaja tegevuse ja käitumise tugevate külgede ja nõrkade külgede väljatoomist – parandamist vajavaid kohti, reservi töötaja arenguks.

"Ma karjun ja vastuseks saabub vaikus!" või tagasiside töötajate ettepanekutele

Aeg-ajalt tulevad proaktiivsed töötajad juhtide juurde oma ettepanekutega tööviiside või ettevõtte olukorra parandamiseks. Väga oluline on selliseid algatusi toetada, näidata, et selline käitumine on teretulnud (isegi kui ettepanekuid endid mingil põhjusel ei aktsepteerita).

Töötajad tegid palju ettepanekuid, kuidas mittemateriaalset motivatsioonisüsteemi paremini üles ehitada ja ootasid väga, kuidas nende ettepanekud ellu viiakse. Dokumendi kinnitamine kestis kolm nädalat, töötajad “püüdsid” juhti ikka ja jälle oma ettepanekuid tegema. Töötajate pakutud muudatusi aga ei tehtud. Kõikvõimalikud kuulujutud, spekulatsioonid ja rahulolematus levisid üle kogu ettevõtte. Pingelist olukorda ettevõttes leevendas vaid juhi sõnavõtt, mis selgitas, miks ei saanud praegu töötajate ettepanekuid kasutada. Edasised juhi ettepanekud ettevõttes midagi arutada said aga “ülekuulamistega” stiilis “mille peale saame loota?”

Eesmärgid:

• Toetage algatust, mis aitab kaasa ettevõtte ja selle töötajate arengule.
• Optimaalsete, töövahendite, süsteemide, traditsioonide säilitamine; suurendades nende tähtsust töötaja silmis.
• Töötajate motivatsiooni tõstmine / töötaja piisava enesehinnangu kujundamine.

Põhireegel: Kui kogute töötajate ettepanekuid, siis peate andma tagasisidet nende kõigi kohta ja võtma vähemalt mõned toimingud, et näidata töötajatele, et olukord on muutumas, või selgitada, miks nende ettepanekuid pole aktsepteeritud ja midagi pole veel muutunud.

Pärast kaht või kolme tähelepanuta jäänud ettepanekut annavad töötajad alla. Töötaja ettepaneku või algatuse tagasiside "parandusliku" komponendi puudumine viib selleni, et hea ettepanek võib vahele jääda või vastupidi, töötaja peab end "superkangelaseks", kuigi tema ettepanek pole adekvaatne. ettevõtte vajadustele, strateegiale ja väärtustele.

Tagasisidevestlusi peetakse töötajatelt ettepanekute laekumisel. Sõltuvalt ettepaneku keerukusest, strateegilisest tähtsusest (näiteks ettepanek toota ettevõtte pastakaid, ei ole see sugugi sama, mis uue motivatsioonisüsteemi väljatöötamise või veelgi enam uue tegevusala avamise ettepanek) ja ettepaneku väljatöötamine (hääletatud idee, eelnevalt kogutud info või valmis äriplaan), selle arutelu võib kesta 5 minutit kuni 1 tund. Harvadel juhtudel võib põhjalikult uuritud, kuid väga ambitsioonikate või mittetriviaalsete strateegiliste ettepanekute arutamiseks kuluda 2 tundi.

Selliseks vestluseks valmistudes peab juht:

• Tutvuge töötaja ettepanekuga (kirjalik dokument, vestlus).
• Hinnake seda esmase ligikaudsusena: asjakohasus, uudsus, õigeaegsus, vajalikkus, adekvaatsus jne.
• Tehke otsus ja valmistage ette argumendid keeldumiseks või, vastupidi, andke töötajale luba ning tehke kindlaks, mis vajab edasiarendamist.

Kui töötaja ise midagi ei ütle, peate esitama suunavaid küsimusi. Oluline on, et töötaja ütleks kõik eelneva ise, siis on ta oma ettepaneku suhtes realistlikum ja kriitilisem.

Tagasiside töötaja ettepanekule peaks olema struktureeritud järgmiselt:

1. Mis on huvitav, läbimõeldud, esitletud
2. Mida ja kus saab parandada
3. Punktige i-d asjakohasuse, teostatavuse, adekvaatsuse jne järgi.
4. Andke üldine otsus: aktsepteeritud / mitte aktsepteeritud; nüüd / pärast teatud perioodi.
5. Leppige kokku järgmistes sammudes.

« See, et ma midagi ei öelnud, ei tähenda, et ma su tööd ei hinda. » või Tagasiside töötajate plaanide ja aruannete kohta

Tagasiside on olemas seal, kus on kontroll. Juht peab jälgima plaanide täitmist töötajate poolt, kuid enne jälgimist tuleb see plaan esmalt läbi arutada ja kinnitada. Seda saab ja tuleks teha tagasiside abil.

Tagasiside töötajate plaanide arutamise kohta

Tagasisidet plaanide kohta antakse töötajale nii sageli, kui plaanid ise koostatakse. Parem on arutada nädalaplaane näiteks müügijuhtidele iga nädal (5-10 minutit): kontrolli, motiveerimise ja prioriteetide seadmise jaoks. Ja kuuplaane arutatakse vastavalt iga kuu.

Plaani arutamise ja kinnitamise koosoleku ülesehitusel võib olla kaks stsenaariumi. Esimesel juhul - kui kõik plaanis on rahuldav - peate sellest töötajat teavitama ja kui tal on küsimusi või vajadus mõne olulise detaili läbi arutada - teda aitama.

Kui esitatud plaan vajab kohandamist, peab juht otsustama:

• Et ta on selles osas rahul ja võib jätta.
• Otsustage selgelt, mis täpselt plaanis ei rahulda ja vajab muutmist või täiustamist (näiteks eesmärkide sõnastamine või seadmine, meetmed nende saavutamiseks, prioriteetide seadmine, näitajate ja tähtaegade olemasolu).
• Seejärel peab juht algatama diskussiooni töötajale raskusi tekitavatel teemadel või soovitama infoallikaid, määrama “mõtete” suuna.
• Leppige kokku muudetud plaani esitamise aeg.

Tagasiside töötajate aruannete arutamise kohta

Aruanded ei tohiks olla bürokraatlik atavism, vähemalt ei tohiks töötajad neid sellisena tajuda. Jah, see on tõsi, et juhil ei ole alati aega töötajaga aruandest üksikasjalikult rääkida, kuid lihtsalt "töölauale või kapi kogumine" pole samuti nii. Veelgi enam, kui "teatanud" töötaja ei kuule midagi vastuseks, võib ta otsustada, et "kõik on halvasti", isegi kui ta on väga hea töötaja, või vastupidi, et "kõik on hästi". Minimaalne, mida tuleks teha, on teavitada töötajat aruande edukast vastuvõtmisest ning märkida töötaja silmapaistvamad saavutused ja saavutused.

Kui aruanne vajab parandamist, antakse töötaja aruandele tagasisidet järgmise skeemi järgi:

• Juht ütleb töötajale, et on aruandeperioodil tehtud tööga rahul, et see on tehtud hästi.
• Juht ütleb töötajale, millega ta rahul ei ole ja mida ta vajab muutmist (millised eesmärgid, näitajad on jäänud saavutamata; millised ülesanded on valesti prioritiseeritud; kus tähtaegadest on möödas; kus ta ei ole rahul töö kvaliteediga; tase vastutus, algatused jne)
• Juht arutab töötajaga läbi põhjuse, miks ta seda või teist ülesannet ei täitnud (mitte kvaliteetselt; mitte õigeaegselt jne); mis aitab ja mis takistab ülesannete lahendamisel; kuidas ta olukorda parandab ja oma eesmärgid saavutab; Mida ta edaspidi ette võtab, et vältida sarnaste vigade ja olukordade kordumist?
• Juht seab prioriteedid probleemide ja töötajate ebaõnnestumiste lahendamisel.

Pärast esialgse tagasiside andmist plaanide ja aruannete kohta peavad juht ja alluv tegema veel mõned:

• Töötaja parandab või täiendab plaani või aruannet juhi tagasiside põhjal.
• Juhataja uurib parandatud dokumente.
• Juht annab alluvale lõpliku tagasiside (kirjaliku või suulise).

Tagasiside töötaja suhtumise kohta ettevõttes toimuvasse (muudatused ja uuendused)

Sihtmärk: vältige seda, et töötajad ei mõistaks neile määratud ülesandeid, ettevõtte strateegiat ja ettevõtte väärtusi.

Tavaliselt teavitavad ettevõtted muudatuste elluviimiseks töötajaid. "Oleme otsustanud elada nüüd uutmoodi." Muudatuste võimalikult valutuks elluviimiseks (teatavasti ei taha kõik muutuda) on väga oluline küsida töötajatelt, mida nad sellest arvavad, mis mured ja vastuväited neil on. Sel eesmärgil kasutatakse töötajate küsitlusi, „soovituskasti“ meetodit ja isiklikke vestlusi töötajatega. Nagu töötajate soovituste puhul, ei tohiks töötajate muresid kunagi ignoreerida. Seega peaks tagasiside töötajatele sisaldama:

1. “Liitumine” töötajate olukorraga “Mõistan, et eelseisvad muudatused toovad meile kõigile palju uut ja…………”
2. Töötajate kiitmine põhjendatud murede ja nimetatud riskide eest “Väga hea, et märkasite, et antud olukorras see muutub ja me peame ………”
3. "Müütide hajutamine." Järgmiseks tuleks vastata juhile teadaolevatele töötajate vastuväidetele, andes lisainfot, sest teatavasti peituvad peaaegu kõigi vastuväidete juured just infopuuduses.

Kokkuvõtteks toome ülevaate tagasiside andmise põhireeglitest:

1. Tagasiside peab olema! Ei tasu loota, et töötaja ise saab kõigest aru pelgalt juhi pilgu või märkimisväärse vaikimise järgi.
2. Tagasiside peab olema õigeaegne. Pole mõtet aasta hiljem arutleda, et “see projekt kukkus läbi sinu pärast, sest sa esitasid siis valed andmed ega söandanud neid kontrollida. Me muidugi ei öelnud sulle, sest sul poleks nagunii olnud aega midagi parandada...”
3. Tagasiside peaks olema nii positiivne (hea eest – kiitus) kui ka negatiivne (halba puhul – noomitus). Kuid ka negatiivse tagasiside andmisel on oluline leida midagi, mille eest töötajat kiita. Ja alustada tuleb hinnangust, mis on töötaja töös head.
4. Tagasiside andmisel on oluline mitte isiklikuks muutuda (“tegite halvasti tööd, sest olete laisk ja saamatu”), vaid tegudest rääkida ("Hindan teie tööd halvasti, kuna rikuti tähtaegu ja teave esitati juhuslik, struktureerimata viis”).
5. Et olla konstruktiivne, peab tagasiside olema konkreetsem. Sisaldage fakte, mitte arvamusi ega üldisi seisukohti. Mitte "Mulle jäi mulje, et hakkasite töötama entusiasmita", vaid "Ma märkan, et olete lõpetanud ettepanekute tegemise."
6. Selleks, et anda alluvaga vestlusele tõhusat tagasisidet, peate olema valmis.
7. Te ei pea kohe eeldama, et pärast tagasisidet kõik dramaatiliselt muutub: "Ma ütlesin teile eile!" Kahjuks ei tööta tagasisideseanss nagu võluvits. Muutus on pikk ja keeruline protsess, mõnikord on vaja sama asja mitu korda korrata, sest harjumused midagi kindlal viisil teha kaovad ainult aja jooksul ja soovitud käitumise õigel tugevdamisel.

Alluvatele tagasiside andmine on üks võimsamaid personalitööriistu. Kui tagasiside on korrektselt ja süsteemselt korraldatud, võimaldab see saavutada alluvalt positiivse suhtumise talle suunatud kommentaaridesse, kriitika mõistmise ja vastuvõtmise, samuti valmisoleku puudusi parandada. Alluv, valmis ja innukas oma puudusi parandama, kas selline töötaja pole mitte ühegi juhi unistus?

See on teave inimese varasema käitumise kohta, mis edastatakse talle olevikus ootusega, et see mõjutab tema käitumist tulevikus.
Tagasiside on töötajate arengu võtmekomponent. See mitte ainult ei aita parandada töötajate vigu enne, kui need muutuvad harjumusteks, vaid tugevdab ka soovitud käitumist, julgustab professionaalset arengut ja lõpuks aitab töötajatel oma eesmärke saavutada.
Selleks, et tulevikus oma tõhusust parandada, peab inimestel olema väga täpne arusaam sellest, kui tõhusad nad praegu on. Nad vajavad konkreetset teavet nii tugevuste kui ka arendamist vajavate valdkondade kohta. Tagasiside ja see on just see peegel, millesse vaadates on inimestel võimalus iseennast näha, oma arengut planeerida ja tehtud edusamme jälgida.

Tagasiside liigid ja eesmärk
Positiivne tagasiside aitab hinnata töötaja tõhusat käitumist ja seeläbi tugevdada seda inimkäitumist sellistes olukordades. Positiivse tagasiside puhul öeldakse, et Mida see sai hästi tehtud Miks see oli hea ja mida positiivne tulemused tulenes töötaja tegevusest.

Positiivne tagasiside on võimas vahend töötajate motiveerimiseks. Eriti tõhus on see siis, kui see viitab konkreetsele käitumisele, kuigi ka üldine kiitus motiveerib töötajaid ja tõstab nende enesekindlust. Muuhulgas täidab positiivne tagasiside veel üht olulist funktsiooni – see annab teistele teada, et juht näeb ja hindab teiste panust ühisesse asja.

Negatiivne tagasiside annab hinnangu ebaefektiivsele käitumisele ja on suunatud töötaja tegevuse muutmisele. Sel juhul on märgitud, et Mida tehti valesti millised on alternatiivid käitumine selles olukorras ja miks nende tulemus võib olla parem kui tehtud tegevuste tulemus.

Reeglina pole see juhil keeruline vaata puudused alluvate töös. Palju raskem konstruktiivselt suhelda teatama nendest puudustest alluvatele viisil, mis tagab nende parandamise tulevikus.

Juhised konstruktiivse, positiivse ja negatiivse tagasiside andmiseks

Konstruktiivse tagasiside põhimõtted
Konkreetne– kirjeldab konkreetset käitumisnäidet, mis sõltub inimesest; ei sisalda laiaulatuslikke üldistusi.
Õigeaegne– viitab hiljutisele olukorrale, mis on nii sinu kui ka teisel tagasisides osalejal veel värskelt meeles.
Konstruktiivne– soovitab käitumisvariante, mida sooviksid tulevikus näha (eriti negatiivse tagasiside puhul).
Koos tagajärgedega– näitab selle käitumise tagajärgi: kuidas see mõjutab sind, teisi ja tööprotsessi.
Arendav– eesmärk on aidata kaasa arengule.

Töötajale positiivse tagasiside andmise põhimõtted
Positiivse tagasiside mõju suurendamiseks tehke järgmist.

1. Töötajale kiitust avaldades tõsta esile teatud käitumisaspekt, konkreetne trend – tee selgeks, mida hindad tema tegevuses kõige enam (näiteks tähtaegadest kinnipidamine, kõrge tootlikkus, pühendumine kvaliteedile, valmisolek teha ületunde tulemusi saavutada).

2. Osutage oma alluvale tema tegude positiivseid tagajärgi. Andke talle teada, miks te tema edu nii kõrgelt hindate ja miks see teile nii tähtis on, et ta seda kordaks: rääkige, millist mõju avaldab see edu teile, teie meeskonnale, organisatsioonile tervikuna.

3. Väljenda oma tundeid – räägi rahulolust, rõõmust või imetlusest oma alluva tegude üle.

4. Teatage alluvale selgelt ja selgelt, millisest käitumisest ta peaks edaspidi kinni pidama.

5. Otsige võimalusi, kuidas töötajat konkreetse positiivse käitumise eest premeerida. Arendage harjumust näha olukordi, mis väärivad julgustust. Kui teie toetate soovitud käitumist, näitavad alluvad seda sagedamini.

♦ Kui tihti sa neid kiidad?
♦ Kas näete üksikisikute panust üldisesse edusse?
♦ Kas hindate seda panust?
♦ Kas teie kiitused on vastuseks konkreetsetele saavutustele või on need tingitud asjade üldisest soodsast seisust, heast tujust?

Negatiivse tagasiside andmise juhised

Kriitika konstruktiivsemaks ja tõhusamaks muutmiseks järgige järgmisi põhimõtteid:

1. Austa inimese vajadust kriitika konfidentsiaalsuse järele. Proovige oma kommentaare näost näkku väljendada.

2. Rääkige töötaja käitumisest (näiteks "viivitasite selles küsimuses otsuse tegemisega kaks päeva"), mitte tema isiksusest (näiteks "olete võimetu tegema otsuseid ja võtma vastutust").

3. Rääkige töötajale konkreetsetest faktidest, vältige üldistusi.

4. Märkige alluva tegevuse konkreetsed negatiivsed tagajärjed. On teada, et 90% "ebatõhusa" kriitika juhtudest saavad ülemused maha üldiste fraasidega ("tööviljakuse langus", "moraali langus" jne).

5. Isikupärastage oma väljaütlemisi – rääkige oma tunnetest. Fraas "Ma olin väga ärritunud, kui sain teada..." mõjub tugevamini kui isikupäratu hüüatus "See on lihtsalt vastuvõetamatu!"

6. Kommenteerige rahulikult. Olge kindel, et saate oma tundeid pigem kirjeldada kui "välja lasta".

7. Olge lühidalt – asuge otse asja juurde ja rääkige otse. Pidage meeles, et inimene tajub halvemini, kui temast saab kriitika objekt.

8. Olge valmis selleks, et töötaja ei tunnista koheselt teie kommentaaride paikapidavust. Kriitikaga silmitsi seistes kipuvad inimesed end kaitsma, nii et ärge püüdke oma alluva nõusolekut kohe saavutada. Lihtsalt öelge talle oma hinnang ja veenduge, et ta mõistab seda. Andke talle võimalus oma sõnade üle järele mõelda.

9. Säilitage vajalik tasakaal positiivse ja negatiivse informatsiooni vahel. Enne kui teete töötajale tõsiseid kommentaare, öelge paar sõna omaduste kohta, mida hindate. Alustades oma kommentaaridest, lõpetage vestlus, väljendades oma üldist usaldust oma alluva edukuse suhtes.

10. Püüdke dialoogi poole, vältige loengute lugemist. Andke alluvale võimalus väljendada oma seisukohta probleemist

11. Keskendu tulevastele tegudele. Ärge laske end rippuda tehtud vigade põhjuste väljaselgitamisel – see sunnib alluvat vaid uusi vabandusi otsima. Liikuge kiiresti jaotisesse „Mida teete, et seda tulevikus ei juhtuks?”

12. Rääkige oma alluvale mitte ainult halva käitumise karistustest, vaid ka hea käitumise eelistest.

13. Kohtumise lõpus paluge alluval oma sõnadega korrata, mida ta peaks tulemuste parandamiseks tegema. See mitte ainult ei testi mõistmist, vaid kinnitab ka alluva pühendumust täiustamisele.

14. Kui sind ootab ees eriti raske vestlus, mängi mõtteliselt läbi võimalikud stsenaariumid. Mõelge mitte ainult sellele, millises vormis te oma kommentaare avaldate, vaid ka sellele, mida võite vastuseks kuulda ja kuidas te sellele reageerite.

Viimased arvustused (0)