Loskevich Maria: „Kui veereva planeerimise horisont kitseneb, suureneb selle rakendamise efektiivsus järsult. Planeerimine Libiseva planeerimise kontseptsioon on rakendatav mehhanismide puhul

Aleksei Rozov, Anton Ivanov

Igasugune teatud etapis eelnevalt koostatud eelarve ei pruugi enam vastata ettevõtte tegelikele vajadustele ja võimalustele ning selle arengustrateegiale. Seetõttu kasutavad finantsjuhid jooksvat planeerimist, korrigeerivad prognoose vastavalt tegelike andmete kogunemisele või turuolukorra muutumisele.

Veereva planeerimise olemus

Eelarve koostamise protsess algab reeglina sellest, et ettevõtte juhtkond määrab kindlaks oma arengusuunad, kasvumäärad, põhinäitajad ja võtab palju aega. Seega, kui majandusaasta on jaanuarist detsembrini, algab töö eelarve moodustamisega aprillis-mais ja eelarve esimene versioon on tavaliselt valmis juuliks.

Esimesel poolaastal on ettevõttel aga tegelikud andmed jooksva eelarve täitmise kohta vaid mõne kuu kohta. Selge on see, et selliste andmete põhjal koostatud eelarves on mõningaid ebatäpsusi ning seetõttu ei saa see olla ettevõttele suunanäitajaks kogu järgmise aasta jooksul.

Kujutagem ette, et 2006. aastal oli prognoositud müügimaht 100 miljonit dollarit ja 2007. aasta eelarve põhines 20% müügikasvul. 2006. aasta tegelik müügimaht ulatus aga 110 miljoni dollarini.On selge, et 2007. aasta eelarve täpsustatud parameetreid ei täideta. Kui ettevõte otsustab oma prognoositud müügikäivet hoida 120 miljoni dollari juures, peab ta vähendama oma müügikasvu 9%-ni. Kui ettevõtte prioriteediks jääb müügi suurendamine, suurendab ta 2007. aasta prognoositavat müügimahtu 132 miljoni dollarini.

Kui üksikute kuude või kvartalite lõikes esineb kõrvalekaldeid eelarves määratud väärtusest, siis tuleb ettevõttel korrigeerida eelarvenäitajaid kogu ülejäänud perioodi kohta.

Näiteks 2007. aasta müügieelarve, mis võrdub 120 miljoni dollariga, jaguneb kuueelarveteks 10 miljonit dollarit Oletame, et jaanuari tegelik müük oli 15 miljonit dollarit ja veebruaris - 11 miljonit dollarit. Milline peaks olema märtsi plaan? Optsioonid on 10 miljonit dollarit, nagu varem planeeritud, või kvartalieelarve täitmiseks 4 miljonit dollarit. Seega tuleb ettevõttel kas aastaeelarve üle vaadata või muuta järgmiste kuude plaani (tabel 1).

Kui sellised olukorrad on normaalsed, siis peab ettevõte oma eelarvet pidevalt korrigeerima ehk teisisõnu kasutama jooksvat planeerimist. Viimane viitab eelarve moodustamise tehnikale, mille puhul seda vaadatakse regulaarselt üle, võttes arvesse muutusi makromajanduslikes näitajates (inflatsioonitase, hinnad, maksud jne) ja eelarve täitmise tegelikke andmeid.

Isiklik kogemus

Kui meie tegelikud eelarve täitmise andmed erinevad aastaeelarves planeeritust rohkem kui 3% või müügiprognoos, sortimendiportfell või marginaaliplaan muutuvad enne aasta lõppu, siis korrigeeritakse aastaeelarvet kord kvartalis. Kui planeeritud näitajad on tegelikele piisavalt lähedased, vaadatakse kuue kuu lõpus üle ettevõtte aastaeelarve. Individuaalsed eelarved on meie ettevõttes jagatud lühemateks perioodideks. Näiteks koostatakse päevade kaupa müügieelarve, kus igakuine planeeritud müügimaht perioodiks jaanuarist novembrini jaotatakse päevade peale ühtlaselt. Erandiks on detsembri eelarve. Selle kuu päevane müügimaht on ebaühtlane ja on määratud viimase viie aasta statistika põhjal.

Jooksev eelarve võimaldab juhtkonnal juhtida jooksvat tegevust nii, et saavutada aastaeelarves seatud eesmärgid ka väliskeskkonna muutuste korral. Kui eelarve on detailne, siis prognoosimise täpsus väheneb planeerimishorisondi kasvades. Jaanuari eelarve on kõige täpsem, veebruaris mõnevõrra ebatäpsem ja detsembris võivad detailid osutuda täiesti ligikaudseks.

Jooksva planeerimise korral vaatame üle ainult üksikud funktsionaalsed eelarved. Ettevõttes on protsessid, mida äritegevuse olemuse tõttu on raske pikemas perspektiivis planeerida. Näiteks on üsna lihtne planeerida konkreetse toote tootmismahtu antud kuul, aga kõikvõimalikke turukõikumisi, tooraine tarneaegu jne. võib kaasa tuua selle toote tootmise edasilükkamise teisele eelarveperioodile, ilma et see mõjutaks aasta tootmis- ja müügieelarvet.

Turunduse, jooksvate ja avariiremondi eelarveid, maksude eelarveid, jooksva perioodi makseid ja mõnda muud saab täielikult täpsustada või üle vaadata. Näiteks kui seminar lükkub järgmisse kuusse, siis võidakse üle vaadata jooksva kuu töötajate koolituse maksete eelarve, mis sisaldab ka arstide esindajate seminaride eest tasumist. Ülejäänud eelarveid analüüsitakse ja vaadatakse üle reeglina mitte rohkem kui kord kuue kuu jooksul.

Hälvete analüüs

Rullplaneerimine algab dispersioonanalüüsiga, mille käigus võrreldakse eelarve põhinäitajate (müügimaht, marginaal, kulud jne) planeeritud väärtusi tegelike väärtustega. Analüüsi saab läbi viia erinevatel tasanditel – nii ettevõtte kui terviku kui ka divisjonide kaupa, toodete, projektide ja finantsvastutuskeskuste lõikes. Analüüsi tulemuste põhjal tehakse võtmeotsus – kas aastakasumi näitajat vaadatakse üle.

Kõrvalekalde hindamist saab teha kord aastas, kord kvartalis, iga päev, ühesõnaga, kõik sõltub analüüsi tasemest (ettevõte tervikuna, eraldi töökoda, eraldi toode jne), ajaraamist, mille jooksul seda tehakse vaja probleemi tuvastamiseks ja jooksva planeerimise ajahorisont. Enamiku näitajate puhul analüüsitakse kõrvalekaldeid iga kuu tegelike esitatud andmete põhjal.

Isiklik kogemus

Vladimir Mosin, jaemüügiketi White Wind Digital finantsdirektor (Moskva)

Meie praegune kõrvalekallete analüüs põhineb operatiivaruandluse andmetel. Müüki, laoseisusid, analüütikat tootekategooriate kaupa jne analüüsitakse iga päev või kord nädalas. Iga päeva tulemuste põhjal selgitatakse välja kõrvalekallete põhjused ja tehakse vastavad otsused. Selline igapäevane jälgimine võimaldab ette ennustada müügimahu taset kuu lõpus, laoseisu, võlgnevuste summat ja parandada operatiivplaneerimise kvaliteeti.

Andrei Evseev, Tsaritsyno OJSC (Moskva) majandus- ja rahandusdirektor

Meie ettevõtte aastaeelarve näitajad on tegelikult aktsionäride seatud eesmärgid, neid ei korrigeerita. Operatiivplaneerimise perioodide jooksul toimuvad kindlasti kohandused. Olulisemate näitajate hindamine - tootmismaht, laoseisu (mahu ja kvaliteedi parameetrite osas), materiaalne kasum (müügihinna ja nn materjalikulu vahe, mis koosneb retsepti, ümbrise maksumusest , pakendamine) - toimub pidevalt, üks kord iga viie päeva järel. Teisi näitajaid jälgitakse kord kuus. Analüüsitakse tekkinud kõrvalekallete põhjuseid, hinnatakse kindlaksmääratud aastaparameetriteni jõudmise võimalust ning töötatakse välja meetmed negatiivsete trendide tasandamiseks ja positiivsete trendide toetamiseks. Analüüsi käigus on vaja välja selgitada tuvastatud kõrvalekallete olemus ja järjepidevalt määrata, kas need on olulised või ebaolulised, soodsad või ebasoodsad, kas need on süstemaatilised või ajutised.

Olulised ja ebaolulised kõrvalekalded. Äärmiselt oluline on kindlaks teha kõrvalekallete olulisuse aste, mis võimaldab planeerimisosakonna töötajatel mitte raisata oma jõupingutusi asjata. Olulisuse künnise saab määrata protsendina või absoluutarvudes. Oluliseks võib pidada näiteks hälvet rohkem kui 5% või rohkem kui 50 tuhande dollari suurust planeeritud tasemest. Paljuski sõltub olulisuse kriteerium ettevõtte käibest ja varieerub sageli ka näitajate poolest: müügimahu puhul võib kasutada suuremat tundlikkust 3%, brutokasumi puhul 5%.

Soodsad ja ebasoodsad kõrvalekalded. Soodsateks võib pidada mis tahes kõrvalekaldeid, mis toovad kaasa tegeliku kasumi üle plaanitud (näiteks kulude kokkuhoid, planeeritust suurem müügimaht). Ebasoodsad kõrvalekalded hõlmavad planeeritud taset ületavaid kulusid ja ebapiisavat müügimahtu.

Isiklik kogemus

Dmitri Novoselov, OJSC "Kodumaised ravimid" finantsdirektor (Moskva)

Konkreetse kuu jooksvast eelarvest fakti kõrvalekallete analüüsimise käigus hindab ettevõte oma lühiajalise planeerimise võimet, selgitab välja põhjused, mis ei võimaldanud lühiajalist plaani täita või viisid juhtkonna ülehindamiseni või planeeritud näitajate alahindamine. Igal juhul on kulude erinevused lühiajaliselt ebasoodsad nii kasvades kui ka langedes võrreldes planeeritud tasemega ning nõuavad hoolikat analüüsi.

Anatoli Vinogradov, Infinity Group Ltd finantsjuht. (Peterburi)

Märkimisväärseks peame plaanist kõrvalekaldumist 5% ulatuses kuus ja kui see puudutab sissetulekuid, siis loomulikult pole juhtimissekkumist vaja. Kui aga kuluartiklite tegelikud väärtused hakkavad ületama kavandatud taset, viiakse kohe läbi põhjuste analüüs, sest ei saa välistada ebatäpsusi planeerimisel.

Ettevõte on alati huvitatud soodsate kõrvalekallete säilitamisest tulevikus ja ebasoodsate kõrvaldamisest korrigeerivate tegevuste abil. Näiteks teatud kuluartiklite ülekulu korral kehtestada kokkuhoiurežiim, kehtestada maksetaotluste autoriseerimine, peatada saadetised võlgnikele, lühendada maksete edasilükkamise perioodi jne.

Kontrollitud ja kontrollimatud kõrvalekalded. Ettevõttel soovitatakse ebasoodsad kõrvalekalded vähemalt kategoriseerida kontrollitavateks ja mittekontrollitavateks. Seega, kui müüdud kauba maksumuse kõrvalekalde põhjuseks oli teatud kaubagruppide tollimaksude tõus, siis saame rääkida kontrollimatutest muutustest. Kui aga kulu suurenemine on põhjustatud transpordikulude suurenemisest, võib sellist kõrvalekallet pidada kontrollitavaks.

Isiklik kogemus

Vladimir Mosin, jaemüügiketi White Wind Digital finantsdirektor (Moskva)

Kõrvalekalded tekivad kõikide kuluartiklite, erinevate näitajate puhul. Meie ettevõtte eelarve on eriti tundlik müügimahu ja marginaalide kõikumiste suhtes. Nende kõrvalekallete põhjuseks võivad olla tegurid, mida ettevõte ei saa mõjutada – näiteks hetke turuolud, kaubanduskeskuste lahtiolekuajad, kliimatingimused jne. Kuid on ka kõrvalekaldeid, mis on seotud ebatäpse müügiplaneerimisega teatud piirkondade, tootepositsioonide või üksikute kaupluste kaudu.

Aastaeelarves on müük uute kaupluste kaudu, mis on plaanis avada sel aastal. Kui pood õigel ajal ei avane, tuleb müügieelarvet korrigeerida. Sellest tulenevalt muutuvad planeeritud kaupade ostude mahud, võlakohustuste näitajad ja ettevõtte sularahavajadus. Samal ajal korrigeeritakse plaane: tootmisplaanid, personali meelitamise plaanid, komandeeringud jne.

Ajutised ja süstemaatilised kõrvalekalded. Kõrvalekalded võivad olla ajutised (juhuslikud) või süstemaatilised. Ajutine kõrvalekalle ei tohiks ületada veerandit (mõnes ettevõttes kuu) ja seda saab aja jooksul korrigeerida. Kõrvalekalded, mida ei saa parandada või mis on eksisteerinud pikka aega, tuleb tunnistada süstemaatiliseks.

Oluline on märkida, et kõrvalekalded on sageli omavahel seotud ja mõjutavad üksteist. Seetõttu on vaja neid koos analüüsida. Erinevused võivad olla põhjustatud kas ilmselgest põhjusest (näiteks müügierinevused võivad olla tingitud varasematest saadetistest klientidele või uue toote kasutuselevõtust) või muude näitajate kõikumisest.

Ettevõtted soovivad sageli tunnistada iga soodsat kõrvalekallet süstemaatiliseks ja ebasoodsat kui ajutist. Siiski ei tasu unustada, et jooksva planeerimise eesmärk on peegeldada tegelikkust. Finantsdirektori ja planeerimisosakonna ülesanne on just hälbeid kriitiliselt hinnata, nende olemust välja selgitada, püüda võimalikult palju säilitada soodsaid trende ja tasandada ebasoodsaid.

Edasised toimingud ettevõtte eelarvega sõltuvad tuvastatud kõrvalekallete olemusest. Kui on selge, et kõrvalekalle on ajutine (nii soodne kui ka ebasoodne), siis ettevõtted korrigeerivad perioodiplaane, jättes lõplikud aastanäitajad muutmata. Kui hälve on süstemaatiline, siis kohandustega piirduda ei saa, uus koostatakse põhieelarvest lähtuvalt.

Eelarve korrigeerimine

Kui ettevõtte eelarve on majandusaastaga piiratud, siis selle korrigeerimisel võib lõppkasumi näitaja muutuda, aga ei pruugi muutuda. Teises variandis muudetakse perioodide näitajaid, kuid see ei mõjuta lõpptulemust, mis on autori arvates eelistatavam.

Isiklik kogemus

Dmitri Novoselov, OJSC "Kodumaised ravimid" finantsdirektor (Moskva)

Kasutades jooksva planeerimise metoodikat, jätame muutmata aastaeelarve põhinäitajad, mida ettevõtte juhtkond soovib saavutada - tulud, tootmiskulud, EBITDA, kasumlikkus, puhaskasum, käibe- ja likviidsusstandardid ning ettevõtte kapitalistruktuuri näitajad. Juhtkonna jaoks on eelarve osa ettevõtte strateegiast. See moodustatakse strateegilise äriplaani alusel ja kinnitatakse juhatuse poolt. Seetõttu on juhtidel õigus muuta näitajate väärtusi ainult lühiajalistel perioodidel, säilitades samal ajal aasta sihtväärtused. Kui eelarvet mingil põhjusel täita ei saa, saab põhinäitajate muutmise otsuse teha ainult juhatus. Seejärel muutub aastaeelarve jooksva planeerimise elemendiks.

Kaalugem eelarve korrigeerimise mõlemat varianti – aasta kasuminäitaja muutusega ja muutmata.

Kasum ei muutu

On selge, et eelarve täitmist nii kulude kui tulude osas on raske saavutada. Kui tuvastatud kõrvalekalle (ajutine või süstemaatiline) on parandatav, saab eelarvepunktid ümber joonistada nii, et lõplik kasumi näitaja ei muutuks. Siin on kaks võimalikku viisi.

Esimene on teha kirjetevahelised korrigeerimised ehk aasta lõpus muutub kirjete suhe, igaühel on kõrvalekalded, kuid kasuminäitaja jääb samale tasemele (näide 1). Teine võimalus on teha artiklites ajutisi muudatusi nii, et nende iga aasta lõplikud väärtused ei muutuks (näide 2).

Näide 1

Ettevõte Icarus on koostanud esialgse aastaeelarve, mis on esitatud tabelis. 2. Poolaasta lõpus registreeriti müügimahu kõrvalekalle plaanist 10 tuhande rubla ulatuses. Võttes arvesse muutuvkulude kokkuhoidu, oli negatiivne kasumi hälve 3,5 tuhat rubla.

Kui ettevõte ei kaalu eelarve muutmise võimalust ja usub, et müügiplaani mittetäitmisest tingitud kasumi hälve on süstemaatiline, kuid samas ebaoluline ja korrigeeritav, siis on teisel poolel võimalik teha püsivaid muudatusi. aasta (tabel 3).

Esimesel poolaastal oli kasum 31,5 tuhat rubla. Aastaplaanis määratud 70 tuhande rubla kasumiväärtuse saavutamiseks on vaja teisel poolaastal saada 38,5 tuhat rubla. saabunud. See väärtus kantakse kohe iga-aastasesse jooksvasse plaani - tegelikult peame selle katma 3,5 tuhande rubla võrra. aasta esimese poolaasta negatiivne kõrvalekalle. Seda on võimalik saavutada nii müügi suurendamisega (marginaali suurenemisega 3,5 tuhande rubla võrra) kui ka kulude vähendamisega (3,5 tuhande rubla võrra), samuti nende kahe meetme kombinatsiooniga. Autori sõnul on kõige lihtsam jätta näitajad “Müük” ja “Marginaal” teiseks poolaastaks muutmata, kuid vähendada tegevuskulusid (3,5 tuhande rubla võrra). Seetõttu on teise poolaasta tegevuskulude plaan 26,5 tuhat rubla.

Kuigi kõrvalekaldeid aasta jooksva plaani ja esialgse näitajate vahel esineb (veerg 5 - grupp 2), kaetakse müügiplaani täitmata jätmine täielikult kulude kokkuhoiuga. Selle tulemusena jääb aasta kasum muutumatuks.

Kui dispersioonanalüüs viitab sellele, et müügiplaani täitmata jätmine on ebaoluline ja ajutine, võite minna teisele teele. Eelkõige tuleks plaani punktide puhul korrigeerida planeeritud näitajaid nii, et muudatused mõjutaksid ainult planeeritud perioodi näitajaid ja aasta lõplikud väärtused ei muutuks ühegi punkti puhul (näide 2).

Näide 2

Olles esimesel poolaastal müügiplaani täitmata jätnud, otsustab Ikar OÜ suurendada teiseks poolaastaks müügimahtu, et saavutada aasta lõpuks varem seatud väärtused (tabel 4).

Sellest tulenevalt ei ole aasta lõpu seisuga kaubaartiklite osas kõrvalekaldeid, on vaid kõrvalekaldeid planeeritud tegevusperioodi piires.

Kasumi muutused

Ükskõik kui hea planeerimine ka poleks, on võimatu ennustada kõiki sündmusi, mis võivad mõjutada lõplikku finantstulemust. Kõrvalekalded esinevad peaaegu alati, kuid need ei tulene alati ilmsest veast või valearvestusest planeerimisel. Olukordades, kus täheldatakse pöördumatuid ebasoodsaid muutusi või märgatakse olulisi ja mittejuhuslikke soodsaid kõrvalekaldeid, võidakse teha strateegiline otsus muuta aasta kasumieesmärki ja kõiki sellega seotud vahenäitajaid.

Ettevõtted vähendavad meelsasti eelarvet, kui ilmnevad ebasoodsad muutused, ning soovimata tunnistada positiivsete kõrvalekallete süstemaatilisust, püüavad nad kuni viimase hetkeni koostada jooksva plaani, muutmata kasumit ülespoole. Siinkohal on paslik taas meenutada, et ettevõte vajab reaalset plaani. Vastasel juhul lakkab see olemast ettevõtluse arendamise suunis.

Tulles tagasi kasuminäitaja kõrvalekallete juurde planeeritust, märgime, et fakti ja plaani lahknemise põhjusteks on kõige sagedamini kahe näitaja kõikumine - müügitulu (müügimahtude või hindade muutused) ja kulud.

Tulude erinevused. Oletame, et algselt oli kvartali müügiplaan 100 rubla, kuid esimese kvartali lõpus oli müügihälve 20 rubla. Järgmise perioodi plaan sõltub tuvastatud kõrvalekalde iseloomust (tabel 5). Kui ettevõte on spetsialiseerunud jaekaubandusele, siis kaotatud müüki pole lihtne kompenseerida. Kohandamine on võimalik ainult eriliste sündmuste, näiteks täiendavate reklaamikampaaniate või tutvustuste ajal. Sellise ettevõtte puhul on hälve süsteemne ja plaani korrigeerimiseks on sobiv variant müügimahu vähenemine (tabel 5, variant 1). Kui räägime hulgimüügiärist, siis võib hälbe põhjuseks olla lihtsalt lepingute täitmise ajastus, sellisel juhul võib puuduva müügimahu ülekandmine järgmisse kvartalisse osutuda efektiivseks (tabel 5, variant 2).

Kujutagem ette, et teine ​​kvartal on möödas ja jälle müügiplaan täitmata. Nüüd on sündmuste arendamiseks võimalikud kolm stsenaariumi: 3. ja 4. kvartali põhiplaani säilitamine; nende plaanide korrigeerimine ülespoole, et jõuda aasta tasemele; 3. ja 4. kvartali plaani korrigeerimine lähtuvalt 1. ja 2. kvartali kõrvalekalletest edasise vähendamise suunas (tabel 6).

Plaani muutmise valiku lõplik valik sõltub kõrvalekalde põhjustanud põhjustest.

Oletame, et hulgimüügifirma ei suutnud oma kohustusi klientide ees õigel ajal täita. Kui sellest tulenevalt keelduvad ostjad 1. ja 2. kvartali lepinguid täitmast, kuid plaanivad oma kohustused täita 3. ja 4. kvartaliks, siis on ettevõttel mõistlik aasta müügiplaani vähendada (tabel 6, variant 1). Kui ostjad on endiselt nõus tagasi ostma kaupu, mis õigeks ajaks kohale ei jõudnud, siis oleks sobivaim teine ​​variant ehk suurendada nende kvartalite müügiplaani vastavalt. Kui tegemist on jaekaubandusega ja plaanitud müügitasemest kõrvalekaldumise põhjustab näiteks kaupluste avamise plaanide rikkumine, siis peab ettevõte leppima jooksva plaani kolmanda variandiga, vähendades varem planeeritud müügimahtusid. eelmistes kvartalites tuvastatud summade võrra.

Kulude erinevused. Seda tüüpi hälbeid tuleb analüüsida, võttes arvesse kulude olemust (püsi- või muutuvkulud), samuti nende tüüpi (näiteks personalikulud, rent, transport jne). Oluline on mõista, millised põhjused põhjustasid selle või selle kõrvalekalde. Kui ettevõte avastab kulude kokkuhoiu, peaks ta analüüsima tulude ja marginaalide näitajaid. Vaevalt on võimalik rääkida tegelikust kulude kokkuhoiust, kui see tuleneb tulude puudujäägist. Vastupidiselt, kui kulude kasvuga kaasneb tulude ja kasumi kasv, võime järeldada, et kõrvalekalded avaldavad lõplikule finantstulemusele kompleksset positiivset mõju. Kui tulud ei ole kasvanud ja kulude hälbed ei ole seotud müügimahu muutustega, siis peaks ettevõte püüdma kas üldist kulude taset vähendada või jätta see muutmata. Selleks saab osade kuluartiklite ülejäägi kompenseerida teiste pealt säästvate summadega.

Uue eelarve vastuvõtmine

Muudetud eelarve võetakse vastu uue kavana. Samal ajal töötatakse välja plaanid parandusmeetmeteks ja meetmeteks, mis on suunatud soodsate kõrvalekallete konsolideerimisele ja negatiivsete minimeerimisele. Näiteks kui tegelik müük osutus planeeritust suuremaks tänu hästi läbi viidud turunduskampaaniale, siis selle soodsa trendi hoidmiseks on vajalik tegevuskava uute toodete arendamiseks ja uute turundusprogrammide väljatöötamiseks.

Ettevõtte eelarve võib ulatuda üle ühe majandusaasta. Eelarve täitmisel saab sellele lisada uusi perioode: aasta või kuu. Sel moel libiseb ettevõtte eelarve ja tema käsutuses on alati teatud perioodiga (näiteks 12 kuuga) võrdne eelarve.

Rullplaneeringut kasutatakse ka laiema silmaringi jaoks, enamasti koostavad ettevõtted jooksva plaani 3-5 aastaks, täpsustades seda aastate kaupa. See plaan sisaldab samu komponente, mis aastaeelarve (prognoositud kasumi-kahjumi eelarve, prognoositav saldo jne), sisaldades mitte ainult absoluutseid, vaid ka suhtelisi näitajaid (müügimaht aasta lõikes, müügi kasvutempo, kulude kasv, osakaalu muutus). teatud tooted kogumüügist). Saavutatud tulemusi võrreldakse pikaajalise plaaniga. Pärast tuvastatud kõrvalekallete analüüsimist tehakse otsus plaani korrigeerimiseks. Seejärel koostatakse vastavalt pikaajalisele põhiplaanile järgmise aasta lühiajaline plaan.

Isiklik kogemus

Alexander Petrenko, SantaHouse'i finantsdirektor (Peterburi)

Planeerimissüsteem on meie ettevõttes üles ehitatud ärinäitajatel (tulu ruutmeetri kohta, külastajate arv, keskmine tšeki kogus, ruumide jaotus tootekategooriate kaupa, laoseisu vajadus kaupluse ruutmeetri kohta, kaubavoogude töötlemise kiirus jne). , mille järgi määrab standardväärtused. Neid standardeid kasutatakse strateegilise (viieaastase) ja operatiivse (aastase) äriplaani ning vastavalt pikaajalise ja aastaeelarve, prognoosiaruandluse (kasumiaruanne, bilanss, rahavoogude aruanne) koostamisel. Ärinäitajate süsteem võimaldab igakuiselt minimaalsete kuludega jälgida eelarve täitmist ning ettevõtte kiire arengu tingimustes kiiresti ja vajaliku detailsusega teha muudatusi ettevõtte äriplaanis ja eelarves. esemed ja rahalise vastutuse keskused.

Rullplaneerimine on üsna töömahukas protsess, mis nõuab märkimisväärseid materjalikulusid. Ei saa välistada, et ettevõte peab looma spetsiaalselt planeerimisosakonna. Kuid põhiprobleemiks jooksva plaani kasutamisel on muutus ettevõtte töötajate suhtumises eelarvesse. Nad peavad mõistma, et eelarve ei ole dokument, mida saab vajadusel igal ajal üle vaadata.

Kui finantsjuht loobub liiga vara kasumi vähendamise vajadusest, võib see kaasa tuua selle, et töötajad hakkavad ettevõtte finantseesmärkidest loobuma. Seetõttu on soovitav säilitada võimalikult range seisukoht kavandatava finantstulemuse suhtes. Lubades kõrvalekaldeid planeerimisperioodi sees, tuleb siiski püüda hoida lõpptulemust varem määratud tasemel 1.

Planeerimise tulemused, tegevused ja lõppnäitajad sisenevad metoodiliselt meie ellu. Küll aga on ilmselge, et eelarveid, mis kogu oma “eluea” muutumatuna püsiksid, pole. Mida täpsemini koostate oma plaani piirkondade, projektide, toodete, juhtide, töövõtjate osas, seda sagedamini tegelete ümberplaneerimisega. See tähendab, et teie selle protsessi kulud suurenevad.

Tarkvaratoode "INTALEV. Corporate Finance 2004" on universaalne mehhanism, mille abil see ümberplaneerimisprotsess muutub teie jaoks loominguliseks ja lihtsaks ülesandeks. Nii saame minimaalsete tööjõukuludega muuta omavahel seotud eelarvete ahelat ja suunata oma tähelepanu saadud andmete analüüsimisele, mis näitavad teie ettevõtte seisu ja kontrollpunktide suurenemist.

Jooksva planeerimise põhiprintsiibiks võib nimetada struktuuriüksuste ja ettevõtte kui terviku plaanide regulaarset korrigeerimist, lähtudes ettevõtte viimase perioodi finants- ja majandustegevuse tegelikest tulemustest.

Jooksev eelarve on eelarve, mida perioodi möödudes korrigeeritakse regulaarselt, lisades planeerimisperioodile ühe ajaintervalli ja lahutades sellest ühe möödunud perioodi. Seega on ettevõttel plaan järgmiseks kaheteistkümneks (või enamaks kuuks) ning eelarvet ennast hoitakse pidevalt ajakohasena, võttes arvesse ümberplaneerimise hetkel olemasolevaid andmeid.

See diagramm võimaldab teil selgelt kuvada jooksva planeerimisprotsessi etapid. Võime need loetleda.

1. ETAPP

Oletame, et oleme kinnitanud järgmise aasta plaani ja ükskõik mis, tahame perioodi lõpus plaani järgi lõplikud näitajad täita, vastavalt sellele ka see stsenaarium, mida nimetame “Aasta üldplaaniks ”, mida ei kohandata, vaid see on tulevikku suunatud algatuste strateegiline suunis.

2. ETAPP

Meid huvitavate näitajate uurimiseks ja operatiivplaneerimise läbiviimiseks koostame teise „Operational Plan“ stsenaariumi.

3. ETAPP

“Aasta üldplaanist” on vaja andmed “Operatsiooniplaani” üle kanda ja seda vastavalt meile vajalikele analüütikutele täpsustada. Näiteks: “Aasta üldplaani” kohaselt peaksid 2004. aasta jaanuari sularahalaekumised olema 5 000 000 rubla; kopeerides selle summa “Operatsiooniplaani”, saame seda üksikasjalikult kirjeldada üksuste kaupa, näiteks kirje “ Laekumised kaupade müügist” on summaks 3 000 000 rubla ja kirje “Laekumised teenuste osutamisest” summaks on 2 000 000 rubla. Kui meil pole operatiivplaneerimiseks piisavalt andmeid, saame detailsust suurendada, näidates ära vastaspoole, lepingu, piirkonna, halduri vms.

4. ETAPP

Saanud eelseisva perioodi detailplaneeringu, saabub vääramatult planeeringu tegeliku elluviimise aeg ning sageli ei lange see asjaolu planeeringuga kokku, mis viib meid järgmise perioodi ümber ajamise vajaduseni.

5. ETAPP

Selleks tuleb “Tegevuskavas” sünkroniseerida perioodi lõpu saldod faktiga ning “Tegevuskava” kohane käive üle kanda järgmisse perioodi. Selles etapis on vaja paika panna selline omavahel seotud eelarvete moodustamise skeem, et need moodustaksid automaatselt, jälgides põhjuse-tagajärje seoseid.

Kuidas me seda mehhanismi tarkvaratootes "INTALEV. Corporate Finance 2004" automatiseerime? Vaatame.

Meie ülesandeks jääb raha laekumise ümberplaneerimine lähtuvalt tegelikest tulemustest.

Kasutame funktsiooni "Automaatne planeerimine" menüüpunkti: Ettevõtte rahandus / Plaan / Automaatne planeerimine.

See töötlemine on universaalne mehhanism, mis võimaldab kasutada indeksi planeerimist jooksva planeerimise põhimõtetel ja konfigureerida maksekalendri toimimist, kuid nüüd peatume pikemalt eelnevalt käsitletud teemal.

Seega peame kõigepealt konfigureerima automaatse ajastamise. Menüüpunkt: Ettevõtte rahandus / Mudeliteatmikud / Automaatplaneerimise seaded.

Nagu näidatud joonisel 3, valime plaani stsenaariumiks “Aasta üldplaan”, rakenduse stsenaariumiks “Operatsiooniplaan”, täitmisestsenaariumile me praegu tähelepanu ei pööra - see on vajalik registri loomiseks "Maksekalender". Valige faktistsenaarium – Fakt. Ja sünkroonimiskontoks saame määrata mis tahes abikonto; siis toimub sünkroonimise ajal kontodevaheline kirjavahetus selle konto abil. Indikaator on link kataloogile "Juhtimisaruandluse indikaatorid", kus on konfigureeritud eelarved, aruanded ja finantssuhtarvud. Sellest kataloogist saate valida mitte ainult kogu eelarve, vaid ka osa sellest, nagu meie puhul - meid huvitab rahavoogude eelarve näitaja "Laekumised kokku". Lähtuvalt kassalaekumiste korrigeerimisest ajastame sularahamakseid automaatselt ümber.

Alustame protsessi

Käivitame "automaatse planeerimise" töötlemise.

3. etapi lõpuleviimiseks, nimelt andmete ülekandmiseks kinnitatud „üldplaanist“ „operatsiooniplaani“, peame kasutama režiimi „Käivete kopeerimine“. Vastavalt joonisele 4 kantakse 2004. aasta jaanuari andmed 2004. aasta jaanuaris 2004. aasta jaanuaris 2004. aasta üldplaani "Venemaa standard" mudeli ja sätte "Rolling Planning" järgi. .

Märkan, et põhimõtteliselt saab seda töötlust kasutada nii indeksi planeerimiseks, kasutades kasvavaid ja kahanevaid indeksi koefitsiente, kui ka tegeliku info põhjal esialgsete plaanide koostamiseks. See saavutatakse vastavate sätete loomisega, mis näitavad, millisest skriptist, millisesse skripti kopeerimine toimub.

Käibe kopeerimise järel saame aruannetes vaadata „Tegevusplaani“ kohta laekunud andmeid, aga ka meid huvitavate analüütikute hinnangul neid detailiseerida. Kõiki kõrvalekaldeid “Aasta üldplaani” ja “Operatsiooniplaani” vahel saab vaadata aruannetes.

Seega oleme teiega saanud 2004. aasta jaanuari detailplaneeringu ja proovime seda terve kuu jooksul ellu viia. Kui tegelik teave ühel või teisel põhjusel erineb kavandatust, peame ülejäänud “Operatsiooniplaani” tegelikuga sünkroniseerima. Selleks kasutame bilansi sünkroonimise režiimis sama "automaatse planeerimise" töötlemist.

Praeguses staadiumis on meie ümberplaneerimise ülesanne osaliselt lahendatud, kuid see sai lahendatud vaid „Tegevuskava“ käibe ja jäänuste sünkroniseerimisel jaanuarikuu faktiga. Nüüd peame lahendama selle summa jaotamise, mis jääb meie kontole 00. Ehk teisisõnu, meie eeskuju järgides, peame jaotama need summad, mis on planeeritud, kuid erinevad tegelikust. Seda saab teha automaatselt.

Seadistame kataloogis "Autoformation" vastuvõetud tehingute variantide diagrammi ja neid saab olema 2 tüüpi.

See postitus on: deebet 00, krediit "sularaha". See genereeritakse automaatselt saldode sünkroniseerimisel, kui tegelikult on laekunud vähem raha kui “Operatsiooniplaani” järgi. Teeme sellel jaotuse - deebet “Sularaha”, krediit “Ostjad”, s.o. Lisame raha laekumise järgmisel perioodil ja periood võib olla mis tahes, võttes arvesse automaatse genereerimise kalendrit.

Järgmine konteerimise tüüp on deebet "Sularaha", krediit 00. Sel juhul ületavad tegelikud laekumised planeeritud laekumisi.

Selle postitamise eest teeme väljamakse deebet “Sularaha”, krediit “Kliendid” tagasipööratava summaga. Harva leidub juhti, kes annaks juhiseid rahavoogude plaani vähendamiseks, kuigi ka seda juhtub.

Pärast saldode sünkroonimise protseduuri kuvatakse dokumentide register, mis kuvab ülaltoodud tehingud (joonis 6).

Automaatse vormistamise protseduuri alustamiseks peate avama dokumendi ja märkima lipukese "Automaatne vormindamine".

Teie rahavoogude eelarve on ümber ajastatud.

See on kõige lihtsam näide, mida saab tuua, nii saab leidlikkust ja mõtlemise paindlikkust kasutades ette kirjutada tootmiseelarvete, kaupade ostueelarvete ja muude eelarvete ümberplaneerimist.

Kuna meie riigis on põhiliseks planeerimisvormiks viie aasta plaanid, siis oletame, et =5. Tähendused. Liikuv trend, mis on arvutatud ülaltoodud meetodil (fe=5, n=25), on toodud tabelis. 57. Saadi järgmised liikuva trendi liikumise üksikute faaside võrrandid

Esmapilgul ei tundunud ülesanne kuigi raske, tundus piisav olevat korraldada töö selliselt, et igal aastal samaaegselt järgmise aastaplaani koostamisega nihutaks viie aasta plaani horisont 2010. aasta 2010. aasta plaanile. järgmine aasta. Juba esimesel katsel jooksva viie aasta plaani ideed ellu viia sai aga selgeks, et see sattus lepitamatusse vastuollu sihtfunktsioonide ja suunava planeerimise põhimõttega, rääkimata tohututest raskustest. puhtalt tehnilist laadi. Milliseid rahvamajanduslikke ülesandeid saab näiteks viieaastaplaani järgmiseks aastaks seada?Ilmselt mitte suuremaid kui tavapärases aastaplaanis. Aasta hiljem kordub sarnane olukord uuesti, ainsa vahega, et viieks aastaks ette aastaplaani väljatöötamine muutub veelgi keerulisemaks. Sel juhul on paratamatult vaja ülesandeid kohandada või õigemini muuta ühes või teises suunas,

Järjepidevus eeldab planeerimise libisevat olemust, eelkõige plaanide süstemaatilise ülevaatamise, planeerimisperioodi nihutamise (näiteks pärast aruandekuu, kvartali, aasta lõppu).

Seoses ettevõtte ja riigi tegevuses toimuvate dünaamiliste protsessidega on vajalik pidev planeerimine. Selle tulemuseks on lühiajalised plaanid (tavaliselt aastaks), võttes arvesse pakkumise ja nõudluse hetkesuundi. Neis on määratud aasta näitajad kvartalite kaupa. Need plaanid veerevad, st. esimese kolme kuu näitajad on seatud jäigad ja muutumatuks ning järgmise 9 kuu jooksul korrigeeritakse neid vastavalt nende muutumisele

Kõik eelnev viib järelduseni (tööhüpoteesi tasemel) gaasitööstuse optimaalse plaani aluse suure inertsuse kohta. Kuid seda tüüpi süsteemide puhul ulatuvad esialgse plaani kohanemisomadused pika aja jooksul ja domineerivad oma olulisuses plaani täitmise mis tahes etapis. Nende kinnistute varieeruvust seoses võimalike planeeringualuste muudatustega saab arvestada jooksva planeerimismenetluse raames või mõnel muul pideva planeerimisprotsessi korraldamise viisil.

B. Soovituslik jooksev eelarve (1 aasta). See on eriline eelarve. See võetakse vastu aasta alguses ja on täiesti sarnane arengueelarvega (st aasta alguses võetakse vastu ainult kaks eelarvet - 1 aasta arengueelarve ja I kvartali lühiajaline eelarve) . Pärast esimese kvartali lõppemist lisatakse jooksvasse eelarvesse veel üks kvartal (järgmise aasta esimene kvartal), pärast teise kvartali lõppu - järgmise aasta II kvartal jne. See tagab pideva 12-kuulise planeerimise. See asjaolu on ettevõtte juhtimisplaneerimise tõhususe seisukohalt väga oluline. Arengueelarve korrigeerimised ja järgmise kvartalieelarve vastuvõtmine aasta jooksul toimuvad samaaegselt ja lähtuvalt järgmise jooksva aastaeelarve väljatöötamisest. Seega peavad juhid arenduseelarve III kvartali investeeringute mahtu auditeerides teadma olukorda mitte ainult aasta lõpuni, vaid ka järgmise aasta kohta (arvestades käesoleva kvartali algusest).

Eelarve koostamise protsess on pidev või libiseva iseloomuga. Lähtudes jooksva investeeringute planeerimise käigus aastaks kehtestatud planeeritud näitajatest, töötatakse eelnevalt (enne planeerimisperioodi algust) välja kvartalieelarvete süsteem (eelseisvaks kvartaliks) ning kvartalieelarvete raames - kuueelarvete süsteem (iga eelseisva kuu kohta). Sellise jooksva eelarvestamise protsess tagab ettevõtte investeerimistegevuse operatiivplaneerimise süsteemi toimimise järjepidevuse ja loob tugeva aluse nende tegevuste tulemuste pidevaks jälgimiseks.

Taktikaline ja operatiivne planeerimine toimub tootmisosakonnas. Taktikaline planeerimine hõlmab keskmise tähtajaga (tavaliselt viieaastase) plaanide koostamist, mis täpsustavad strateegilist kontseptsiooni, selle rakendamise meetodeid ja vorme. Taktikaline plaan allub pidevale kohandamisele, seetõttu nimetatakse seda tavaliselt veerevaks plaaniks ehk isereguleeruvaks plaaniks.

Rullstrateegia põhineb kindlal planeerimishorisondil, mis sisaldab mitmeid ajavahemikke. Plaan arvutatakse iga ajaperioodi järel ümber, kuid samal ajal lükatakse lõppperioodi tagasi. Selgub, et planeerimishorisont liigub töötulemuste tõustes pidevalt eemale. Näiteks iga-aastane planeerimine jooksva strateegia abil viiakse läbi iga kvartali alguses, kuid kokku nelja kvartali intervalliga.

Sisuliselt pole ZBB süsteem midagi muud kui viis piiratud (ja reeglina on need investeeringud) ressursside jaotamise protsesside ratsionaliseerimiseks ja eelnevalt koostatud eelarvete piisavaks pidevaks kohandamiseks. Ainsad erinevused seisnevad selles, et tavapärane jooksva finantsplaneerimise süsteem põhineb ühelt poolt kogu eelarveperioodi eelarvekavade püsivusel ning teiselt poolt saavutatud tulemustel, jooksvate ja investeeringute rahastamise tasemetel. kulud. BSA näeb ette võimaluse keelduda projekti või selle üksikute artiklite rahastamisest, kui järjestuse kriteeriumid muutuvad. Vaatleme ZBB organisatsiooniliste ja metoodiliste protseduuride iseärasusi.

Järgmiseks on vaja määrata eelarveperioodi piires eelarvete väljatöötamise kord. Jutt käib korrigeerimise tähtaegade kehtestamisest ja muudatuste tegemisest varem koostatud ja vastuvõetud erineva tasemega eelarvetes, st korrigeeritud eelarvete koostamise, kooskõlastamise ja kinnitamise ajastust, mis töötatakse välja pärast täitmisaruannete esitamist. mis tahes perioodi eelarvetest. Veelgi enam, kui periood on piisavalt pikk (näiteks veerand või pool aastat, mis võib ulatuda kogu eelarveperioodi V4-st kuni VY-ni), siis lisaks varem vastu võetud eelarvete korrigeerimistele on võimalik koostada ka eelarvekavandid, mis väljuvad antud eelarveperioodi piiridest. See on tegelikult jooksva planeerimise (pideva eelarvestamise) põhimõtte järgimise tähendus. See ei ole ainult korrapärane eelarvete korrigeerimine (pärast kindla perioodi tulemusaruannete koostamist ja esitamist), vaid ka pro forma (prognoosi) koostamine järgmise eelarveperioodi (kuu, kvartal) vastavaks perioodiks (kuu, kvartal) nn pro forma, mis on soovitusliku eelarve aluseks).

Arvutiprogrammi valimine on tavaliselt eelarve koostamise viimane etapp, kuid sageli alustavad paljud juhid sellest. Aga asjata. Ei, inimlikus mõttes on see kõik arusaadav – milline käsitsi eelarvestamine on ilma hea loendussüsteemita. Proovige siin teha mitme muutujaga arvutusi. See rõõm ei ole nõrganärvilistele. Eriti kui tegemist on nn jooksva finantsplaneerimisega, mis näeb ette igakuist või isegi iganädalast korrigeerimist varem koostatud eelarvetesse kuueks kuuks aastaks ja edaspidi kolmeks aastaks ette kuue või isegi kümnepäevase perioodiga. eelarveperioodi jaotus. Sellisest eelarve koostamisest ei tüdine ainult eelarvestajad. Ja iga ettevõtte eripärad määravad oma finantsstruktuuri, oma ainulaadsed eelarvevormingud, oma režiimid struktuuriüksuste eelarvete konsolideerimiseks ettevõtte koondeelarvetesse, oma eelarvemäärused jne. Peame tegelema pikkade asjadega. ja standardiseeritud tarkvaratoodete hoolikas täiustamine. Ja selgub, et finantsplaneerimise automatiseerimine on juhi peavalu ja see on kõik. On see nii

Seoses riigi majandus- ja poliitilises elus toimuvate dünaamiliste protsessidega on vaja läbi viia jooksev planeerimine perioodiks kuni 1 aasta. See põhineb lühiajalistel plaanidel ning praegustel pakkumise ja nõudluse suundumustel. Selles on aasta kohta paika pandud näitajad kvartalite kaupa. Need on ka jooksvad plaanid, st. esimeseks kolmeks kuuks on näitajad seatud jäigaks ja muutumatuks ning järgmise 9 kuu jooksul neid korrigeeritakse. Võrreldes lühiajaliste plaanidega on need üksikasjalikumad, eriti tootmisvoogude ja varude, hinnakujunduse, tootmiskulude jms osas. Tegelikult seovad need erinevate ettevõtteteenuste ülesanded.

Joonisel fig. Joonisel 1.2 on kujutatud kuuekuulise eraplaneeringu juhtum detailselt ja üldises vormis viieaastase planeerimise puhul. Jooksva planeerimise korral on äsja saadud teave piisavalt kaasatud mitme perioodi planeerimisse. Veerev planeerimine tagab reeglina ainete kooskõlastamise ja eraplaneeringute teostatavuse. Peaaegu jooksev planeerimine on tehniline tehnika paindlike plaanide jätkamiseks.

Majanduspraktikas on plaanide dünaamilise arvutamise meetodid oma keerukuse tõttu piiratud kasutusega. Samas sobivad need võtted oma ülesehituselt erinevate planeerimisprobleemide lahendamiseks ning tagavad eraplaneeringute või planeerimissüsteemide kooskõlastatuse ja teostatavuse. Paindliku planeerimise ja jooksva planeerimise tehnikate vahel võib olla seos.

Turunduses kasutatakse jooksva planeerimise põhimõtet, mis näeb ette planeeritud näitajate jooksvat järjepidevat korrigeerimist. Eelkõige juhul, kui plaan on koostatud üheks aastaks, siis iga kolme kuu tagant tehakse selles turuolukorra arengus ettenägematute muutuste tõttu muudatusi ja üldjuhul vaadatakse see läbi, kui plaan on koostatud viieks aastaks, siis sellised muudatused. ülevaatus tehakse igal aastal. Muutmisele ei kuulu mitte ainult turumuutustega otseselt seotud otsesed näitajad, vaid ka kõik nendega seotud näitajad, kuna plaan on ettevõtte tegevuse terviklik, omavahel seotud, üksteisest sõltuv ja üksteisest sõltuv regulatiivne juhtimine, kus toimuvad isegi väikesed muutused välis- ja sisetingimustes. ja arengutegurid võivad häirida kavandatud struktuure ja tasakaalu ning seetõttu nõuavad plaani kõigi komponentide täielikku läbivaatamist.

Jooksva eelarve väljatöötamine hõlmab eelseisva perioodi eelarve lisamist kohe, kui eelmine periood lõppeb, tagades sellega planeerimisprotsessi järjepidevuse.

Hinnanguliste (eelarve)süsteemide liigid juhtimisarvestuses. Praegused ja tegevuseelarved. Jooksev (pidev) eelarve kui viis tagada planeerimisprotsessi järjepidevus.

Strateegiliste plaanide paindlikkus, võimalus neis olude muutudes korrigeerida. See saavutatakse eelkõige jooksva planeerimise alusel, kui esimese aasta plaan on üksikasjalikult välja töötatud (üksikasjalik

VALGEVENE RIIKÜLIKOOL

FILOLOOGIATEADUSKOND

Keele ja kirjanduse retoorika ja õpetamismeetodite osakond

KONTROLLITUD ISESEISEV TÖÖ nr 1

PLANEERIMINE

Lõpetanud vene osakonna 5. rühma õpilane, 1. kursuse Sakovitš Maria Vasilievna

1.Mida plaanitakse. Planeerimise tüübid. Prioriseerimine 3

1.1.Planeerimisprotsess 3

1.2.Planeeringu liigid 3

1.3.Prioriteetide seadmine 5

1.4.Järeldus 6

2.Miks vajate planeerimist? 7

2.1.Eesmärgi täpsustamine 7

2.2.Selge tegevuskava 7

2.3. Tegevus, mitte mõtted tegevusest 8

2.4. Manööverdusvõime 8

2.5. Suur õnnestumise tõenäosus 8

3. Planeerimistehnikad 10

3.1.ABC planeerimine 10

3.2.Eisenhoweri põhimõte 10

3.3.Pareto reegel 11

3.4.Ajaarvestus 11

3.5.Gantti diagramm 12

3.6.SMART 12 tehnoloogia

3.7.Eesmärkide ja eesmärkide loetelu 13

3.8.Järeldus 13

4.Planeerimise põhimõtted 14

5. Järeldus 15

Kasutatud allikate loetelu 16

Mis plaanib? Planeerimise tüübid. Prioriteetide seadmine

Planeerimisprotsess

Planeerimine on seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside optimaalse jaotamise protsess, samuti protsesside kogum, mis on seotud nende sõnastamise ja elluviimisega. Planeerimine on ajajuhtimise (ajajuhtimise) lahutamatu osa ja oskuslikul kasutamisel suurendab selle efektiivsus kordades.

Kõige lihtsamas ja formaalsemas tõlgenduses iseloomustavad planeerimist järgmised etapid:

Eesmärkide (ülesannete) seadmise etapp

Eesmärgi saavutamiseks plaani koostamise etapp

Variantide projekteerimise etapp

Vajalike ressursside ja nende allikate kindlakstegemise etapp

Juhtide väljaselgitamise ja instruktaaži etapp

Planeerimise tulemuste füüsilisel kujul salvestamise etapp (plaan, projekt, kaart jne)

Planeerimise tüübid

Planeerimine, nagu juba märgitud, on rakendatav absoluutselt igas eluvaldkonnas, kuid sõltuvalt sellest võivad sellel olla oma eripärad, mis omakorda väljenduvad erinevas vormis ja sisus.

Planeerimise tüübid on erinevad:

Vajadusel

• Direktiivplaneerimine - eeldab määratud ülesannete kohustuslikku täitmist, sellel on alati konkreetne adressaat ja seda iseloomustab suurenenud üksikasjalikkus. Näitena võib tuua riikliku/riikliku tähtsusega küsimuste lahendamise, ettevõtetes töötamise jms seotud ülesannete püstitamise.

  Indikatiivne planeerimine on esimese antipood: see ei eelda kohustuslikku ja täpset täitmist, sellel on pigem soovitav ja suunav iseloom. Seda tüüpi planeerimine on erinevate riikide makromajandusliku arengu süsteemis laialt levinud.

Eesmärkide saavutamise aja järgi

Lühiajaline (jooksev) planeerimine – arvestatakse perioodiks kuni 1 aasta ja võib koosneda päeva, nädala, kuu, kvartali või kuue kuu plaanidest. Kõige tavalisem planeerimisviis. Seda kasutavad nii tavalised inimesed igapäevaelus kui ka erinevate organisatsioonide juhid.

Keskpika perioodi planeerimine – arvestatakse perioodiks 1 kuni 5 aastat. Selline planeerimisvorm on levinud valitsusasutuste, firmade ja ettevõtete tegevuses, kuid seda kasutavad sageli strateegiliselt mõtlevad inimesed. Mõnel juhul saab seda kombineerida jooksva planeerimisega, mis tervikuna on jooksev planeerimine.

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine – arvutatakse tavaliselt mitmeks (5, 10, 20) aastaks ette. Kõige sagedamini kasutatakse seda tüüpi planeerimist suurettevõtetes sotsiaalse, majanduslike, teaduslike ja tehnoloogiliste jms ülesannete täitmiseks.

• Strateegiline planeerimine on peamiselt pikaajaline. Selle abil määratakse organisatsioonide tegevuse põhisuunad: tegevuste laiendamine, uute suundade loomine, tööprotsessi stimuleerimine, turu ja selle segmentide uurimine, nõudluse, sihtrühma omaduste uurimine jne. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.

  Taktikaline planeerimine on enamasti ka pikaajaline. Selle põhieesmärk on luua vajalikud tingimused läbi strateegilise planeerimise kasutamise leitud võimaluste elluviimiseks. Organisatsiooni majandusliku, sotsiaalse ja tootmisarengu planeerimisel kasutatakse reeglina taktikalist planeerimist. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.

  Operatiivkalendri planeerimine on strateegilise ja taktikalise planeerimise viimane etapp. Kasutatakse peamiselt soovitud tulemuste saavutamise protsessi rakendamiseks. Tema abiga täpsustatakse kõiki näitajaid ja korraldatakse vahetult organisatsiooni tööd. Operatiivkalendri planeerimine hõlmab määratud ülesannete täitmise aja määramist, protsessi elluviimiseks valmistumist, arvestuse pidamist, protsessi jälgimist ja analüüsimist. Organisatsioonide tegevuses laialt levinud.

  Äriplaneerimine – aitab hinnata kavandatud tegevuste teostatavust, asjakohasust ja tulemuslikkust. Äriplaani koostamine toimub väga hoolikalt, võttes arvesse kõikvõimalikke näitajaid, võimalusi, ettepanekuid jne. See on laialt levinud organisatsioonide tegevuses ja ärimeeste töös.

Lisaks vaadeldavatele esmaseid aspekte arvestavatele planeerimistüüpidele on ka neid, mis arvestavad sekundaarseid aspekte. Need omakorda erinevad:

Katvuse järgi

• Üldplaneering – hõlmab kõiki konteksti üksikasju.

  Osaline planeerimine – hõlmab mõningaid konteksti üksikasju.

Objektide planeerimisega

• Sihtplaneerimine – hõlmab saavutamiseks vajalike eesmärkide kindlaksmääramist.

  Vahendite planeerimine – tähendab tulemuse saavutamiseks vajalike vahendite (finants, informatsioon, personal, seadmed jne) planeerimist.

  Programmide planeerimine – hõlmab tulemuste saavutamiseks vajalike programmide väljatöötamist.

  Tegevuse planeerimine hõlmab tulemuse saavutamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramist.

Sügavuse järgi

• Koondplaneerimine – toimub üldisi parameetreid arvestades.

  Detailplaneering toimub kõiki detaile ja funktsioone arvesse võttes.

Plaane ajas kooskõlastades

• Järjestikune planeerimine – hõlmab pikka protsessi, mis koosneb mitmest väiksemast etapist.

  Samaaegne planeerimine - tähendab ühekordset lühiajalist etappi.

Andmete muutustega arvestamine

• Jäik planeerimine – eeldab määratud parameetrite kohustuslikku järgimist.

  Paindlik planeerimine tähendab kindlaksmääratud parameetrite mittejärgimise võimalust ja uute tekkimist.

Korras

• Korrapärane planeerimine - tähendab plaanide järjestikust elluviimist üksteise järel.

  Jooksev planeerimine – hõlmab plaani pikendamist järgnevaks perioodiks pärast selle valmimist jooksval perioodil.

  Erakorraline planeerimine – eeldab plaani elluviimist vastavalt vajadusele.

Prioriteetide seadmine

Prioriseerimine on prioriteetide seadmise protsess – indikaator ühe või teise plaanipunkti olulisuse ülekaalust ülejäänu ees. Prioriteedi seadmine on oluline põhjusel, et suure hulga erinevate nüansside ja tunnuste hulgas on neid, millel on kõige väiksem tähtsus ja millel on minimaalne mõju eesmärgi saavutamise protsessile, ning neid, millel on selles protsessis domineeriv roll. Prioriteedi seadmise võimet võib nimetada veel üheks iga planeerimisprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse näitajaks, sest Küsimuses, kas eesmärk saavutatakse või mitte, on sageli määravaks planeeringu olulisemate punktide rõhutamine.

Järeldus

Nagu näha, iseloomustab planeerimist kui protsessi arvestatav hulk erinevaid nüansse. Kõiki tüüpe saab kasutada eraldi või koos teistega. Peamine asi valimisel on võtta arvesse kõiki oma tegevuse funktsioone. Kuid olenemata sellest, kui mitut tüüpi planeerimist on olemas, kui palju me neid ka ei kaaluks, kui palju näiteid me ka ei tooks, pole sellel kõigel väärtust, kui me ei mõista, miks me üldse midagi planeerima peame, millised eelised sellel on. kuidas see meid elus aitab? Just nendele küsimustele püüame järgmises osas vastata.

Miks on vaja planeerimist?

Arvestades, et käesolev aruanne on pühendatud isikliku tootlikkuse suurendamise meetoditele, käsitlen siin ja edaspidi planeerimist, mis on seotud inimese, mitte organisatsioonide, ettevõtete, ettevõtete jne tegevusega.

Planeerimine on see tegur, mis ei määra suuresti mitte ainult seda, kas inimene saavutab selle, mida ta tahab, vaid ka seda, mida ta üldse saavutab. Fakt on see, et planeerimisprotsessil endal ei ole mingit üksikut ja kitsalt sihitud mõju, vaid see on kompleksne, mõjutades paljusid inimese isiklikke näitajaid, tema tegevuse suunda ja elustiili üldiselt. Allpool loetlen vaid mõned planeerimise positiivsed küljed ja sellest saadavad eelised.

Eesmärgi täpsustamine

Niipea kui inimene hakkab oma tegevusi planeerima, aktiveerub tema mõtlemine, aktiviseerub loominguline potentsiaal ja ajutegevus suureneb. Sa võid midagi tahta ja “omamoodi” ette kujutada, mõeldes, et tead täpselt, mida tahad. Kuid niipea, kui istute maha, et koostada plaan ja hakata seda hoolikalt läbi mõtlema, hakkab teie eesmärk muutuma abstraktsest konkreetseks. Järk-järgult hakkate seda üksikasjalikult ette kujutama, selle omadusi arvesse võtma ja seda kuidagi muutma. On ütlus, mis ütleb, et laev, mis ei tea, kuhu ta läheb, ei jõua kunagi sihtkohta. Nii ka inimesega – kui ta ei tea, mida täpselt tahab, ei saavuta ta seda kunagi. Planeerimine võimaldab mõista ja realiseerida, mida sa tegelikult tahad ning saavutada konkreetse eesmärgi.

Selge tegevuskava

Isegi kui me teame, mida tahame, ei pruugi me seda kunagi saavutada, kui me ei tea, mida selle saavutamiseks vajame. Meie eesmärgid võivad olla megaglobaalsed, head ja imelised, kuid need jäävad vaid pildiks sellest, mida tahame omada ja teha. Seda olukorda saab planeerimise abil parandada. Esiteks võimaldab see määrata konkreetsed sammud, mida on vaja soovitud tulemuse saavutamiseks teha. Teiseks aitab see välja selgitada selleks vajalikud ressursid ja nende allikad. Kolmandaks võimaldab see määrata ajaraami. Nii, kui teil on täpne plaan, saate teada, mida peate selle elluviimiseks tegema, keda või mida sellesse kaasate ja mis kõige tähtsam, millal soovite seda teha. Planeerimine kiirendab oluliselt eesmärgi saavutamise protsessi, sest... on praktiline tegevusjuhend.

Tegevus, mitte mõtted tegevusest

Kuni meil pole plaani, mida tahame ellu viia, mõtleme sellele teemale pidevalt. Mõtleme, kui väga me seda tahame, kui tore oleks, kui see meil oleks, mõtiskleme selle üle, kuidas meil sellest praegu puudu on, võib-olla isegi kujutame end ette seda tegemas. Kuid on üks AGA – peale mõtlemise ei tee me midagi muud. Ja see näitab, et suure tõenäosusega see kõik lõpeb. Oluline on mõista, et planeerimist alustades astute juba esimest ja suurimat sammu oma plaanide elluviimise suunas. Ainuüksi see viib teid oluliselt edasi. Ja siis algab ahelreaktsioon: pärast plaani koostamist hakkate tegema konkreetseid toiminguid, esimesele punktile järgneb teine, teisele kolmas jne. Kui suudad endale sisendada harjumuse planeerida ka kõige väiksemaid asju, märkad kohe, kuidas sinu soovid hakkavad reaalsuseks saama. Siin võib kasutada ka teist vanasõna: "Lamava kivi all vesi ei voola." Tõuske maast lahti ja asuge tegutsema. Planeerimine loob eesmärgi saavutamiseks vajaliku energiapotentsiaali.

Manööverdamise võimalus

Teadmata konkreetselt, mida on vaja soovitud tulemuste saavutamiseks teha, ei saa me oma tegevusi määrata ega koordineerida. Meil võib olla umbkaudne ettekujutus, mida peame tegema, kuid kui tegutseme ilma plaanita, siis riskime jõuda ummikusse või isegi eesmärgist kaugemale liikuda. Kui teil on plaan ja hakkate tegutsema, saate nii-öelda kogu protsessi võrgus hallata: see ei tööta nii, proovige teisiti, üks asi ei tööta, mõelge, millega seda asendada. Selge plaani olemasolu võimaldab teil oma teed mööda manööverdada, erinevaid meetodeid ja meetodeid varieerida. Selle tulemusena on teil terviklik plaan, mis võtab arvesse kõiki võimalikke nüansse ja sündmuste arendamise võimalusi. Planeerimisvõime on oskus olla paindlik ja valmis igaks olukorraks.

Suur edu tõenäosus

Ja võib-olla on planeerimise kõige olulisem eelis see, et kuigi see pole 100% garantii, on see siiski tohutu edu tõenäosus. Kui palju me näeme inimesi, kes tahavad väga vähe, kuid ilma plaanita ei saavuta kunagi midagi! Ja vastupidiselt neile, on tohutult palju näiteid inimestest, kellel on fantastilised eesmärgid, mis tunduvad saavutamatud, hoolimata kõigest, mida nad saavutavad ja veelgi enam. Esimest eristab teisest planeerimis- ja prioriteetide seadmise oskus. Määrake oma eesmärgid, alustage plaani koostamist – mõne aja pärast näete, et olete oma eesmärgi saavutanud ja tuhanded plaanita pealtnägijad jäävad oma kohale. Planeerimine teeb sinust liidri mis tahes valdkonnas!

Kindlasti on teile nüüd palju selgemaks saanud, miks peate kõik oma sammud planeerima ja läbi mõtlema. Planeerimisega tegelevad ärimehed ja ettevõtjad, hiiglaslike korporatsioonide juhid, loomeinimesed, kirjanikud, näitlejad ja show-äri staarid, üldiselt kõik need, keda tavaliselt nimetatakse edukateks inimesteks. Planeerimine on osa iga inimese elust ja tegevusest, kes soovib tõsta oma tootlikkust ja saavutada tõsiseid tulemusi. Just sel põhjusel on tänapäeval lisaks laua taha istumisele, pliiatsi ja paberitüki võtmisele ning midagi planeerima hakkamisele spetsiaalselt välja töötatud planeerimistehnikad, mis on oma tõhusust tõestanud rohkem kui korra. Kõige populaarsematest neist anname järgmises osas lühikese ülevaate.

Planeerimistehnikad

ABC planeerimine

Selle meetodi eelduseks on kogemus, mis näitab selgelt, et oluliste ja ebaoluliste asjade protsentuaalne suhe on alati ligikaudu sama. Kõik ülesanded, lähtudes nende tähtsusest seatud tulemuste saavutamisel, tuleks jaotada ABC-tähtede väärtusi kasutades. Sellest järeldub, et esmalt tuleks täita kõige olulisemad ja olulisemad ülesanded (A) ja seejärel kõik teised (B, C). Selle tehnika abil peate oma aega planeerima, võttes arvesse ülesannete olulisust, mitte nende täitmiseks vajalikku pingutust.

ABC-meetod põhineb kolmel põhireeglil:

Eisenhoweri põhimõte

Selle tehnika pakkus omal ajal välja Ameerika kindral Dwight David Eisenhower. See on suurepärane lisamõõtja kõige olulisemate otsuste kiireks langetamiseks. See põhimõte hõlmab prioriteetide seadmist vastavalt tähtsuse ja kiireloomulisuse kriteeriumidele.

Peate jagama kõik oma ülesanded nelja põhikategooriasse ja täitma need prioriteetsuse järjekorras:

C-kategooria – mitte kiireloomulised, kuid olulised asjad. Siin tuleb arvestada kiireloomulisuse teguriga: kuna need asjad pole kiireloomulised, lükatakse need sageli tahaplaanile, misjärel muutuvad need kiireloomuliseks, mis pole hea. Seetõttu ei tohiks nende rakendamist kunagi tähelepanuta jätta. Selliseid ülesandeid saab muuhulgas delegeerida – usaldada nende elluviimine kellelegi teisele.

D-kategooria – mittekiireloomulised ja ebaolulised asjad. Tihti tunneb inimene selliste asjade pärast kõige rohkem muret ja kulutab neile suurema osa ajast. Õppige selle kategooria juhtumeid täpselt tuvastama. Neid tuleks teha viimasena, kui eelmised on valmis.

Pareto reegel

Seda reeglit nimetatakse mõnikord "80/20" põhimõtteks. Selle sõnastas Itaalia majandusteadlane Vilfredo Pareto. Selle põhieeldus on, et väikseim tegevuste hulk annab suurima hulga tulemusi ja vastupidi.

Visuaalselt näeb see reegel välja järgmine:

20% tegevusi = 80% tulemusi

80% tegevust = 20 tulemust

Rakendage seda reeglit oma igapäevastele tegevustele ja näete, et 80% kõigest, mida päevas teete, on vaid 20% soovitud tulemusest ja 20% hästi planeeritud tegevustest viivad teid 80% lähemale teie hellitatud eesmärgile. Sellest lähtuvalt pidage meeles, et peate päeva alustama väheste, kuid kõige raskemate, olulisemate ja kiireloomuliste ülesannetega ning alles seejärel võtma ette lihtsad ja mitte vähem olulised, kuid palju suuremas mahus. Pareto reeglit on väga mugav rakendada koos ABC tehnika või Eisenhoweri põhimõttega.

Ajastus

Mõiste "ajastamine" viitab meetodile, mis on loodud kulutatud aja uurimiseks. See viiakse läbi tehtud toimingute salvestamise ja mõõtmise teel. Ajaarvestuse peamised eesmärgid on ajakulu kindlaksmääramine, “aja vajumise” tuvastamine, ajavarude leidmine ja ajataju arendamine.

Ajaarvestuse pidamine on üsna lihtne: eksperdid soovitavad salvestada kõik oma tegevused 5-minutilise täpsusega 2-3 nädala jooksul. Visuaalselt näeb see välja umbes selline:

8:00-8:30 – äratus, venitamine, pesemine

8:30-9:00 – jõin teed, lülitasin arvuti sisse, vaatasin meili

9:30 – 10:00 – vormistatud dokumendid tööks

Kirjeid saab täiendada kommentaaride ja lisaparameetritega. Aja jälgimiseks on mitu võimalust:

Paberil - märkmikus, vihikus, vihikus

Vidina kasutamine - mobiiltelefon, e-luger, tahvelarvuti

Helisalvesti kasutamine

Spetsiaalse tarkvara kasutamine arvutis

Online – spetsiaalsed Interneti-rakendused

Gantti diagramm (vt allpool)

Ajastuse abil saadud andmete põhjal saate tuvastada oma aja jaotuse olulisi tunnuseid ja neid kohandada.

Gantti diagramm

Ganti diagramm on Ameerika juhtimisspetsialisti Henry Gantti poolt välja töötatud tulpdiagrammi meetod. Seda kasutatakse erinevate projektide plaanide ja ajakavade illustreerimiseks. Diagramm koosneb triipudest, mis on orienteeritud piki ajatelge ja igaüks neist kuvab eraldi ülesande, mis on osa projektist. Vertikaaltelg on ülesannete loend. Lisaks saab graafikule märkida erinevaid näitajaid – protsendid, osutid, ajatemplid jne.

Gantti diagrammi abil saate selgelt jälgida projekti elluviimise protsessi ja tehtud toimingute tõhusust. Kuid igal juhul tuleb seda meetodit teistega täiendada, sest diagramm ei ole kuupäevadega sünkroonitud, ei kuva kulutatud ressursse ja tehtud toimingute olemust. Seda on kõige parem kasutada väikeste projektide jaoks. Diagramm ise on sageli lisatud erinevatele projektihaldusrakendustele.

SMART tehnoloogia

SMART eesmärgi seadmise tehnika on tunnistatud üheks parimaks maailmas. Siin annan selle tehnika lühikirjelduse.

Sõna "SMART" ise on akronüüm, mis on moodustatud viie sõna algustähtedest, mis määratlevad eesmärgi kriteeriumid. Vaatame neid veidi üksikasjalikumalt:

Konkreetne – eesmärk peab olema konkreetne, s.t. selle seadistamisel peate selgelt ette kujutama tulemust, mida soovite saavutada. Näiteks "Ma tahan saada antropoloogiks."

Mõõdetav – eesmärk peab olema mõõdetav, s.t. peate soovitud tulemust esitama kvantitatiivselt. Näiteks "aastaks 2015 tahan teenida 50 tuhat rubla kuus."

Saavutatav – eesmärk peab olema saavutatav, s.t. tuleb arvestada oma isiksuse iseärasustega: võimed, eelsoodumus, andekus jne. Näiteks kui teil on matemaatikaga raske ja te ei saa sellest teadusest absoluutselt aru, on parem mitte seada endale eesmärgiks saada silmapaistvaks matemaatikuks.

Asjakohane – eesmärk peab olema seotud teie teiste eesmärkidega. Näiteks peaks keskmise tähtajaga eesmärgi saavutamine hõlmama ka mitme lühiajalise eesmärgi saavutamist.

Ajaliselt piiratud – eesmärk peab olema ajaliselt määratletud ja sellel peab olema selgelt määratletud ajaraam. Näiteks "Ma tahan kaalust alla võtta 95-lt 80 kg-le kuue kuuga selliseks ja selliseks kuuks."

Kõik kokku võimaldab teil määrata soovitud tulemuse saavutamiseks vajalikud toimingud, võtta arvesse maksimaalset arvu tegureid ja jälgida pidevalt oma edusamme.

Eesmärkide ja eesmärkide loend

Lihtsaim tehnika, millega saab aega ja ülesandeid planeerida. See on lihtsalt nimekiri asjadest, mida teha. Sellised loendid on väga mugavad, kuna need ei nõua täiendavaid ressursse, nagu arvuti, mobiilirakendused või keerukate skeemide kasutamine, kuid võimaldavad teil ka selgelt kuvada kõike, mida vajate selle protsessi tegemiseks ja juhtimiseks.

Eesmärkide ja ülesannete loendi koostamine on väga lihtne: saate lihtsalt paberile kirjutada kõik, mida peate täitma ja millal ning lõpetamisel lihtsalt läbi kriipsutada. Või saate selle pisut keerulisemaks muuta: koostage tabel, milles on veerud: "ülesanne", "prioriteet", "tähtaeg", "lõpetamismärk".

Järeldus

Kõiki esitatud tehnikaid saab kasutada eraldi või kombineeritult. Proovige kõiki võimalusi - kindlasti valite mõne aja pärast endale kõige mugavama ja sobivaima ning võib-olla isegi loote nende põhjal mõne oma.

Tegevuste ja aja planeerimise hõlbustamiseks toome lõpetuseks teie tähelepanu mõned väga tõhusad põhimõtted, mida saate oma igapäevaelus kasutada.

Planeerimise põhimõtted

Proovige kõiki käsitletud planeerimismeetodeid ja valige endale sobivaim. Kasutage seda iga päev ja kõigis küsimustes.

Ärge püüdke kõike meelde jätta – tehke märkmeid. Nagu öeldakse, "kõige tuhmim pliiats on parem kui kõige teravam mälu".

Kui teil on palju asju teha, ärge püüdke kõike teha. Võtke aega, et selgitada välja kõige olulisemad ja prioriteetsemad ning asuda neid ellu viima. Lõpeta ülejäänud osa hiljem.

Ühe nädala lõpus koosta tegevusplaan järgmiseks. Tehke sama iga päeva lõpus.

Harjutage endaga kaasas kandma märkmikku ja pliiatsit või helisalvestit, et salvestada huvitavaid mõtteid, mis teile tulevad.

Pidage "edupäevikut", kuhu märgite iga päev kõik oma õnnestumised, olgu need väikesed. See hoiab sind pidevalt motiveeritud ja tuletab meelde, et oled õigel teel.

Õppige ütlema ei. See oskus säästab teid aja raiskamisest, tarbetute eesmärkide poole püüdlemisest ja mittevajalike inimestega suhtlemisest.

Mõtle alati enne, kui midagi teed. Kaaluge plusse ja miinuseid. Püüdke mitte teha tormakaid tegusid ja tegusid.

Alati, kui oled millegi pooleli, pidage ennast meeles, olge teadlik sellest, mida hetkel teete. Kui tunnete, et te ei liigu edasi, lõpetage see tegevus.

Vaadake ennast kriitiliselt: tehke kindlaks oma halvad harjumused, mis raiskavad aega, asjad, mida teile meeldib teha, kuid mis ei vii teid eesmärgi poole. Seejärel asendage need harjumused ja tegevused järk-järgult ja ükshaaval uutega, mis on tõhusad.

Määrake oma peamised prioriteedid elus ja elage nende järgi. Nii saate alati keskenduda peamisele ega raisa aega.

Ärge tehke tarbetuid mittevajalikke toiminguid, ärge ajage teiste inimeste asju. Sa pead ise edasi liikuma, kuid ära lase end kasutada tööriistana teiste inimeste eesmärkide saavutamiseks, kui sa ise sellega rahul pole.

Regulaarselt ja süsteemselt eraldage aega enesetäiendamiseks: raamatute lugemiseks, õpetlike ja motiveerivate videote vaatamiseks, oskuste treenimiseks jne.

Ärge lõpetage sellega – kui olete saavutanud ühe eesmärgi, seadke teine, tõsisem. Nii saad alati olla heas vormis, omada stiimulit ja motivatsiooni.