Loskevich Maria: „Keď sa horizont postupného plánovania zúži, efektivita jeho aplikácie sa prudko zvýši. Plánovanie Koncept posuvného plánovania je aplikovateľný na mechanizmy

Alexej Rozov, Anton Ivanov

Akýkoľvek vopred pripravený rozpočet v určitej fáze už nemusí zodpovedať skutočným potrebám a možnostiam firmy a jej rozvojovej stratégii. Preto sa finanční manažéri uchyľujú k priebežnému plánovaniu, revidovaniu predpovedí, keď sa nahromadia skutočné údaje alebo sa zmení situácia na trhu.

Podstata postupného plánovania

Proces rozpočtovania sa spravidla začína tým, že vedenie spoločnosti určuje smery jej rozvoja, miery rastu, kľúčové ukazovatele a zaberá veľa času. Takže s finančným rokom od januára do decembra sa práce na tvorbe rozpočtu začínajú v apríli až máji a prvá verzia rozpočtu je zvyčajne pripravená v júli.

Aktuálne údaje o plnení bežného rozpočtu má však firma za prvý polrok k dispozícii len za niekoľko mesiacov. Je zrejmé, že rozpočet zostavený na základe takýchto údajov má určité nepresnosti, a preto nemôže slúžiť ako vodítko pre spoločnosť počas celého budúceho roka.

Predstavme si, že v roku 2006 bol predpokladaný objem predaja 100 miliónov USD a rozpočet na rok 2007 bol založený na raste predaja o 20 %. Skutočný objem predaja za rok 2006 však dosiahol 110 miliónov USD Je zrejmé, že stanovené parametre rozpočtu na rok 2007 nebudú splnené. Ak sa spoločnosť rozhodne ponechať odhadované tržby na úrovni 120 miliónov dolárov, bude musieť znížiť tempo rastu predaja na 9 %. Ak prioritou spoločnosti zostane zvyšovanie tržieb, zvýši odhadovaný objem predaja na rok 2007 na 132 miliónov USD.

Ak sa v jednotlivých mesiacoch alebo štvrťrokoch vyskytnú odchýlky od hodnoty uvedenej v rozpočte, musí spoločnosť upraviť ukazovatele rozpočtu na celé zostávajúce obdobie.

Napríklad ročný rozpočet predaja na rok 2007, ktorý sa rovná 120 miliónom USD, je rozdelený na mesačné rozpočty vo výške 10 miliónov USD. Povedzme, že skutočné tržby v januári boli 15 miliónov USD a vo februári - 11 miliónov USD. Aký by mal byť plán na marec? Možnosti sú 10 miliónov USD, ako bolo pôvodne plánované, alebo, aby sa naplnil štvrťročný rozpočet, 4 milióny USD. Spoločnosť teda musí buď revidovať ročný rozpočet, alebo zmeniť plán na budúce mesiace (tabuľka 1).

Ak sú takéto situácie normálne, potom musí spoločnosť neustále upravovať svoj rozpočet, inými slovami, používať priebežné plánovanie. Ten sa vzťahuje na techniku ​​zostavovania rozpočtu, pri ktorej sa pravidelne reviduje, pričom sa zohľadňujú zmeny makroekonomických ukazovateľov (úroveň inflácie, ceny, dane atď.) a skutočné údaje o plnení rozpočtu.

Osobná skúsenosť

Ak sa naše skutočné údaje o plnení rozpočtu líšia o viac ako 3 % od úrovne plánovanej v ročnom rozpočte alebo v prognóze predaja, portfóliu sortimentu alebo v pláne marží pred koncom roka, potom sa ročný rozpočet upravuje štvrťročne. Keď sa plánované ukazovatele dostatočne priblížia skutočným, ročný rozpočet spoločnosti sa na konci šiestich mesiacov upraví. Jednotlivé rozpočty v našej spoločnosti sú rozdelené na kratšie obdobia. Napríklad rozpočet predaja sa pripravuje podľa dní, pričom mesačný plánovaný objem predaja na obdobie od januára do novembra je rovnomerne rozdelený na dni. Výnimkou je decembrový rozpočet. Denný objem predaja za tento mesiac je nerovnomerný a je určený na základe štatistík za posledných päť rokov.

Pohyblivý rozpočet umožňuje manažmentu riadiť prebiehajúce operácie tak, aby sa dosiahli ciele stanovené v ročnom rozpočte aj v prípade zmien vonkajšieho prostredia. Ak je rozpočet podrobný, presnosť prognózy klesá so zvyšujúcim sa horizontom plánovania. Januárový rozpočet bude najpresnejší, o niečo menej presný vo februári a v decembri sa podrobnosti môžu ukázať ako úplne približné.

Pri priebežnom plánovaní kontrolujeme iba jednotlivé funkčné rozpočty. Spoločnosť má procesy, ktoré sa vzhľadom na charakter podnikania ťažko dlhodobo plánujú. Celkom jednoducho si napríklad naplánujete objem výroby konkrétneho produktu v danom mesiaci, ale prípadné výkyvy na trhu, dodacie lehoty surovín a pod. môže mať za následok odloženie výroby tohto produktu na iné rozpočtové obdobie bez ovplyvnenia ročného rozpočtu výroby a predaja.

Rozpočty na marketing, bežné a havarijné opravy, rozpočty na dane, platby na bežné obdobie a niektoré ďalšie sa dajú úplne spresniť alebo zrevidovať. Napríklad, ak sa seminár presunie na nasledujúci mesiac, potom sa môže upraviť rozpočet platieb na aktuálny mesiac za školenia zamestnancov, ktorý zahŕňa platby za semináre pre lekárskych zástupcov. Zostávajúce rozpočty sa spravidla analyzujú a revidujú nie viac ako raz za šesť mesiacov.

Analýza odchýlky

Priebežné plánovanie začína analýzou rozptylu, počas ktorej sa porovnávajú plánované hodnoty kľúčových ukazovateľov rozpočtu (objem predaja, marža, náklady atď.) so skutočnými. Analýza môže byť vykonaná na rôznych úrovniach – ako pre spoločnosť ako celok, tak aj podľa divízií, produktov, projektov a centier finančnej zodpovednosti. Na základe výsledkov analýzy sa urobí kľúčové rozhodnutie – či bude revidovaný ročný zisk.

Hodnotenie odchýlok sa môže vykonávať ročne, štvrťročne, denne, jedným slovom, všetko závisí od úrovne analýzy (firma ako celok, samostatná dielňa, samostatný produkt atď.), Časového rámca, v ktorom je potrebné na identifikáciu problému a časový horizont priebežného plánovania. Pre väčšinu ukazovateľov sa odchýlky analyzujú mesačne na základe skutočných vykazovaných údajov.

Osobná skúsenosť

Vladimír Mosin, finančný riaditeľ maloobchodného reťazca White Wind Digital (Moskva)

Naša súčasná analýza odchýlok sa vykonáva na základe údajov z prevádzkových správ. Predaje, zostatky zásob, analýzy podľa kategórií produktov atď. sa analyzujú denne alebo týždenne. Na základe výsledkov každého dňa sa určujú dôvody odchýlok a prijímajú sa vhodné rozhodnutia. Takéto denné monitorovanie vám umožňuje vopred predpovedať úroveň objemu predaja na konci mesiaca, zásoby, výšku splatných účtov a zlepšiť kvalitu prevádzkového plánovania.

Andrey Evseev, riaditeľ pre ekonomiku a financie spoločnosti Tsaritsyno OJSC (Moskva)

Ukazovatele ročného rozpočtu našej spoločnosti sú v podstate ciele stanovené akcionármi, nie sú upravované. V rámci období operačného plánovania určite dochádza k úpravám. Posúdenie najdôležitejších ukazovateľov - objem výroby, stav zásob (z hľadiska objemových a kvalitatívnych parametrov), materiálový zisk (rozdiel medzi predajnou cenou a tzv. materiálovými nákladmi, ktoré tvoria náklady na receptúru, obal , balenie) - sa vykonáva neustále, raz za päť dní. Ostatné ukazovatele sa sledujú raz za mesiac. Analyzujú sa príčiny vzniknutých odchýlok, posudzuje sa možnosť dosiahnutia stanovených ročných parametrov a vypracúvajú sa opatrenia na vyrovnanie negatívnych trendov a podporu pozitívnych trendov. Pri rozbore je potrebné identifikovať charakter zistených odchýlok a dôsledne určiť, či sú významné alebo nevýznamné, priaznivé alebo nepriaznivé, či sú systematické alebo dočasné.

Významné a nepodstatné odchýlky. Je mimoriadne dôležité určiť stupeň závažnosti odchýlok, čo umožní zamestnancom plánovacieho oddelenia neplytvať úsilím nadarmo. Hranica významnosti môže byť stanovená v percentách alebo v absolútnych číslach. Napríklad odchýlka viac ako 5 % alebo viac ako 50 tisíc USD od plánovanej úrovne sa môže považovať za významnú. Kritérium významnosti v mnohých ohľadoch závisí od obratu spoločnosti a často sa líši z hľadiska ukazovateľov: pre objem predaja možno použiť vyššiu citlivosť 3 % a pre hrubý zisk 5 %.

Priaznivé a nepriaznivé odchýlky. Akékoľvek odchýlky, ktoré vedú k tomu, že skutočný zisk prekročí plánovaný (napríklad úspora nákladov, objem predaja presahujúci plánovaný), možno považovať za priaznivé. Medzi nepriaznivé odchýlky patria náklady presahujúce plánovanú úroveň a nedostatočný objem predaja.

Osobná skúsenosť

Dmitrij Novoselov, finančný riaditeľ OJSC "Domáce lieky" (Moskva)

V rámci analýzy odchýlok skutočnosti od priebežného rozpočtu konkrétneho mesiaca spoločnosť posudzuje svoju schopnosť krátkodobého plánovania, identifikuje dôvody, ktoré neumožňovali splnenie krátkodobého plánu alebo viedli k nadhodnoteniu, resp. podhodnotenie plánovaných ukazovateľov. V každom prípade sú rozdiely v nákladoch v krátkodobom horizonte nepriaznivé tak pri zvyšovaní, ako aj pri znižovaní v porovnaní s plánovanou úrovňou a vyžadujú si dôkladnú analýzu.

Anatolij Vinogradov, finančný manažér Infinity Group Ltd. (Saint Petersburg)

Odchýlku od plánu do 5 % mesačne považujeme za významnú a pokiaľ ide o príjmy, tak samozrejme nie je potrebný žiadny manažérsky zásah. Ak však skutočné hodnoty nákladových položiek začnú presahovať plánovanú úroveň, okamžite sa vykoná analýza dôvodov, pretože nemožno vylúčiť nepresnosti v plánovaní.

Spoločnosť má vždy záujem udržiavať priaznivé odchýlky aj v budúcnosti a nepriaznivé odstraňovať nápravnými opatreniami. Napríklad pri prečerpaní niektorých nákladových položiek zaviesť úsporný režim, zaviesť autorizáciu žiadostí o platby, pozastaviť zásielky dlžníkom, skrátiť dobu odkladu splátok a pod.

Riadené a nekontrolované odchýlky. Spoločnosti sa odporúča minimálne kategorizovať nepriaznivé odchýlky ako kontrolovateľné a nekontrolovateľné. Ak teda dôvodom odchýlky v nákladoch na predaný tovar bolo zvýšenie ciel na určité skupiny tovaru, potom môžeme hovoriť o nekontrolovaných zmenách. Ak je však zvýšenie nákladov spôsobené zvýšením prepravných nákladov, možno takúto odchýlku považovať za kontrolovateľnú.

Osobná skúsenosť

Vladimír Mosin, finančný riaditeľ maloobchodného reťazca White Wind Digital (Moskva)

Odchýlky vznikajú pri všetkých nákladových položkách, pri rôznych ukazovateľoch. Rozpočet našej spoločnosti je obzvlášť citlivý na kolísanie objemu predaja a marží. Dôvodom týchto odchýlok môžu byť faktory, ktoré spoločnosť nedokáže ovplyvniť – napríklad aktuálne podmienky na trhu, prevádzková doba obchodných centier, klimatické podmienky a pod. Existujú však aj odchýlky spojené s nepresným plánovaním predaja pre určité regióny, pozície produktov alebo cez jednotlivé predajne.

Ročný rozpočet zahŕňa predaje prostredníctvom nových predajní, ktoré sa plánujú otvoriť tento rok. Ak obchod neotvorí načas, je potrebné upraviť rozpočet predaja. V súlade s tým sa menia plánované objemy nákupov tovaru, ukazovatele záväzkov a potreby spoločnosti v hotovosti. Zároveň sa upravujú plány: výrobné plány, plány prilákania personálu, služobné cesty atď.

Dočasné a systematické odchýlky. Odchýlky môžu byť dočasné (náhodné) alebo systematické. Dočasná odchýlka by nemala presiahnuť štvrtinu (v niektorých spoločnostiach mesiac) a môže sa časom upraviť. Odchýlky, ktoré sa nedajú opraviť alebo ktoré existujú už dlho, musia byť uznané za systematické.

Je dôležité poznamenať, že odchýlky sú často vzájomne prepojené a navzájom sa ovplyvňujú. Preto je potrebné ich analyzovať spoločne. Odchýlky môžu byť spôsobené buď zjavnou príčinou (napríklad odchýlka v predaji môže byť výsledkom skorších dodávok zákazníkom alebo predstavenia nového produktu), alebo kolísaním iných ukazovateľov.

Spoločnosti často chcú každú priaznivú odchýlku rozpoznať ako systematickú a nepriaznivú ako dočasnú. Nemali by sme však zabúdať, že účelom priebežného plánovania je odrážať realitu. Úlohou finančného riaditeľa a oddelenia plánovania je práve kriticky vyhodnocovať odchýlky, identifikovať ich charakter, snažiť sa čo najviac zachovať priaznivé trendy a vyrovnávať nepriaznivé.

Ďalšie opatrenia týkajúce sa rozpočtu spoločnosti budú závisieť od charakteru zistených odchýlok. Ak je zrejmé, že odchýlka je dočasná (priaznivá aj nepriaznivá), spoločnosti upravia plány na obdobie, pričom konečné ročné ukazovatele ponechajú nezmenené. Ak je odchýlka systematická, nebude možné sa obmedziť na úpravy, zostavuje sa nový na základe základného rozpočtu.

Úprava rozpočtu

Keď je rozpočet spoločnosti obmedzený finančným rokom, potom pri jeho úprave sa konečný ukazovateľ zisku môže, ale nemusí zmeniť. V druhej možnosti sa menia ukazovatele období, ale konečný finančný výsledok nie je ovplyvnený, čo je podľa názoru autora výhodnejšie.

Osobná skúsenosť

Dmitrij Novoselov, finančný riaditeľ OJSC "Domáce lieky" (Moskva)

Metodikou postupného plánovania ponechávame nezmenené kľúčové ukazovatele ročného rozpočtu, ktoré chce vedenie spoločnosti dosiahnuť - výnosy, výrobné náklady, EBITDA, ziskovosť, čistý zisk, štandardy obratu a likvidity a ukazovatele kapitálovej štruktúry spoločnosti. Pre manažment je rozpočet súčasťou firemnej stratégie. Vytvára sa na základe strategického podnikateľského plánu a schvaľuje ho predstavenstvo. Preto majú manažéri právo meniť hodnoty ukazovateľov len v krátkodobých obdobiach pri zachovaní cieľových hodnôt na rok. Ak z nejakého dôvodu nie je možné naplniť rozpočet, o zmene kľúčových ukazovateľov môže rozhodnúť len správna rada. Potom sa ročný rozpočet stáva prvkom priebežného plánovania.

Zvážme obe možnosti úpravy rozpočtu – so zmenou ročného ukazovateľa zisku aj bez zmeny.

Zisk sa nemení

Je zrejmé, že je ťažké dosiahnuť plnenie rozpočtu z hľadiska nákladov aj výnosov. Ak je možné zistenú odchýlku (dočasnú alebo systematickú) opraviť, potom je možné položky rozpočtu prekresliť tak, aby sa konečný ukazovateľ zisku nezmenil. Tu sú možné dva spôsoby.

Prvým je vykonať medzipoložkové úpravy, to znamená, že na konci roka sa pomer položiek zmení, pri každej z nich budú odchýlky, ale ukazovateľ zisku zostane na rovnakej úrovni (príklad 1). Druhým spôsobom je vykonať dočasné zmeny článkov tak, aby sa konečné ročné hodnoty každého z nich nezmenili (príklad 2).

Príklad 1

Spoločnosť Icarus vytvorila počiatočný ročný rozpočet uvedený v tabuľke. 2. Na konci polroka bola zaznamenaná odchýlka objemu predaja od plánu vo výške 10 tisíc rubľov. Ak vezmeme do úvahy úspory variabilných nákladov, záporná odchýlka zisku predstavovala 3,5 tisíc rubľov.

Ak spoločnosť neuvažuje o možnosti zmeny rozpočtu a domnieva sa, že odchýlka zisku spôsobená nedodržaním plánu predaja je systematická, ale zároveň nevýznamná a prístupná úprave, potom je možné vykonať trvalé zmeny v druhej polovici roka roka (tabuľka 3).

V prvej polovici roka zisk dosiahol 31,5 tisíc rubľov. Aby sa dosiahla hodnota zisku 70 000 rubľov špecifikovaná v ročnom pláne, je potrebné získať 38,5 000 rubľov v druhej polovici roka. prišiel. Táto hodnota sa okamžite zapíše do ročného plánu postupu - v skutočnosti ju musíme pokryť o 3,5 tisíc rubľov. záporná odchýlka za prvý polrok. To sa dá dosiahnuť zvýšením predaja (so zvýšením marže o 3,5 tisíc rubľov), ako aj znížením nákladov (o 3,5 tisíc rubľov), ako aj kombináciou týchto dvoch opatrení. Podľa autora je najjednoduchším spôsobom ponechať ukazovatele „Tržby“ a „Marža“ na druhú polovicu roka nezmenené, ale znížiť prevádzkové náklady (o 3,5 tisíc rubľov). Preto plán prevádzkových nákladov na druhú polovicu roka bude 26,5 tisíc rubľov.

Hoci sa vyskytujú odchýlky medzi ukazovateľmi ročného plánu a pôvodného plánu (stĺpec 5 - skupina 2), neplnenie plánu predaja je plne pokryté úsporou nákladov. Výsledkom je, že zisk za rok zostáva nezmenený.

Ak analýza rozptylu naznačuje, že nesplnenie plánu predaja je bezvýznamné a dočasné, môžete ísť inou cestou. Predovšetkým by sa mali vykonať úpravy plánovaných ukazovateľov pre položky plánu tak, aby sa zmeny týkali iba ukazovateľov v rámci plánovaného obdobia a aby sa konečné ročné hodnoty nezmenili ani pre jednu z položiek (príklad 2).

Príklad 2

Po nesplnení plánu predaja v prvom polroku sa spoločnosť Ikar LLC rozhodla zvýšiť objem predaja na druhý polrok, ​​aby do konca roka dosiahla predtým stanovené hodnoty (tabuľka 4).

Výsledkom je, že na konci roka nie sú žiadne odchýlky na položkách, sú len odchýlky v rámci plánovaného obdobia činnosti.

Zmeny zisku

Bez ohľadu na to, aké dobré je plánovanie, nie je možné predvídať všetky udalosti, ktoré by mohli ovplyvniť konečný finančný výsledok. Odchýlky sa vyskytujú takmer vždy, ale nie vždy sú výsledkom zjavnej chyby alebo nesprávneho výpočtu v plánovaní. V situáciách, keď sú pozorované nezvratné nepriaznivé zmeny alebo sú zaznamenané významné a nie náhodné priaznivé odchýlky, možno prijať strategické rozhodnutie o zmene ročného cieľa zisku a všetkých s ním súvisiacich prechodných ukazovateľov.

Spoločnosti ochotne upravia rozpočet smerom nadol, ak sa vyskytnú nepriaznivé zmeny, a keďže nechcú uznať systematickosť pozitívnych odchýlok, do poslednej chvíle sa snažia zostaviť priebežný plán bez zmeny zisku smerom nahor. Tu je vhodné opäť pripomenúť, že firma potrebuje skutočný plán. V opačnom prípade prestane byť usmernením pre rozvoj podnikania.

Keď sa vrátime k odchýlkam ukazovateľa zisku od plánovanej úrovne, poznamenávame, že príčinou nesúladu medzi skutočnosťou a plánom sú najčastejšie výkyvy v dvoch ukazovateľoch - tržby z predaja (zmeny objemov predaja alebo cien) a náklady.

Rozdiely v príjmoch. Predpokladajme, že pôvodne bol štvrťročný plán predaja 100 rubľov, ale na konci prvého štvrťroka bola odchýlka predaja 20 rubľov. Plán na ďalšie obdobie bude závisieť od charakteru zistenej odchýlky (tab. 5). Ak sa firma špecializuje na maloobchod, potom nebude ľahké kompenzovať stratené tržby. Úpravy sú možné len počas špeciálnych udalostí, ako sú dodatočné reklamné kampane alebo akcie. Pre takúto spoločnosť bude odchýlka systémová a vhodnou možnosťou úpravy plánu je zníženie objemu predaja (tabuľka 5, možnosť 1). Ak hovoríme o veľkoobchode, tak odchýlka môže byť spôsobená jednoducho načasovaním plnenia zmlúv, v tomto prípade môže byť efektívne presunutie chýbajúceho objemu predaja do ďalšieho štvrťroka (tabuľka 5, možnosť 2).

Predstavme si, že prešiel druhý štvrťrok a opäť sa nenaplnil plán predaja. Teraz sú možné tri scenáre vývoja udalostí: zachovanie základného plánu pre 3. a 4. štvrťrok; úprava týchto plánov smerom nahor s cieľom dosiahnuť ročnú úroveň; úprava plánu na 3. a 4. štvrťrok na základe odchýlok v 1. a 2. štvrťroku smerom k ďalšiemu znižovaniu (tabuľka 6).

Konečný výber možnosti zmeny plánu bude závisieť od dôvodov, ktoré spôsobili odchýlku.

Predpokladajme, že veľkoobchodná spoločnosť nebola schopná plniť svoje záväzky voči zákazníkom včas. Ak v dôsledku toho kupujúci odmietnu plniť zmluvy na 1. a 2. štvrťrok, ale plánujú si splniť svoje záväzky na 3. a 4. štvrťrok, potom je rozumné znížiť ročný plán predaja (tabuľka 6, možnosť 1). Ak sú kupujúci stále ochotní odkúpiť tovar, ktorý nebol dodaný načas, potom by bola najvhodnejšia druhá možnosť, teda primerane zvýšiť plán predaja na tieto štvrťroky. Pokiaľ ide o maloobchod a odchýlka od plánovanej úrovne predaja je spôsobená napríklad porušením plánov na otvorenie predajní, spoločnosť bude musieť prijať tretiu možnosť priebežného plánu, čím sa zníži predtým plánované objemy predaja. podľa súm zistených v predchádzajúcich štvrťrokoch.

Rozdiely v nákladoch. Tento typ odchýlky sa musí analyzovať s prihliadnutím na povahu nákladov (fixné alebo variabilné), ako aj ich typ (napríklad osobné náklady, nájomné, doprava atď.). Je dôležité pochopiť, aké dôvody spôsobili túto alebo tú odchýlku. Ak spoločnosť zistí úspory nákladov, mala by analyzovať výnosy a marže. Sotva možno hovoriť o skutočných úsporách nákladov, ak sú spôsobené výpadkom príjmov. Naopak, ak je nárast nákladov sprevádzaný rastom výnosov a zisku, môžeme konštatovať, že odchýlky majú komplexne pozitívny vplyv na konečný finančný výsledok. Ak sa výnosy nezvýšili a odchýlky v nákladoch nie sú spojené so zmenami v objeme predaja, potom by sa spoločnosť mala snažiť buď znížiť celkovú úroveň nákladov, alebo ju ponechať nezmenenú. Na tento účel možno prebytok na niektorých nákladových položkách vykompenzovať úsporami na iných.

Prijatie nového rozpočtu

Upravený rozpočet sa prijíma ako nový plán. Zároveň sa vypracovávajú plány nápravných opatrení a opatrení zameraných na konsolidáciu priaznivých odchýlok a minimalizáciu negatívnych. Napríklad, ak sa skutočný predaj ukázal byť vyšší, ako sa plánovalo v dôsledku dobre vykonanej marketingovej kampane, potom na udržanie tohto priaznivého trendu je potrebný akčný plán na vývoj nových produktov a vývoj nových marketingových programov.

Rozpočet spoločnosti môže presiahnuť jeden finančný rok. Keď sa rozpočet plní, môžu sa k nemu pridávať nové obdobia: rok alebo mesiac. Rozpočet firmy sa tak posunie a bude mať vždy k dispozícii rozpočet rovnajúci sa určitému obdobiu (napríklad 12 mesiacov).

Rolovacie plánovanie sa používa aj pre širšie obzory, firmy si najčastejšie zostavujú postupný plán na 3-5 rokov, pričom ho podrobne rozpisujú po jednotlivých rokoch. Tento plán obsahuje rovnaké zložky ako ročný rozpočet (predpovedaný rozpočet ziskov a strát, prognózovaný stav atď.), a to nielen absolútnych, ale aj relatívnych ukazovateľov (objem predaja za rok, tempo rastu predaja, rast nákladov, zmena podielu niektoré produkty v celkovom predaji). Dosiahnuté výsledky sa porovnávajú s dlhodobým plánom. Po analýze zistených odchýlok sa prijme rozhodnutie o úprave plánu. Potom sa v súlade so základným dlhodobým plánom zostaví krátkodobý plán na nasledujúci rok.

Osobná skúsenosť

Alexander Petrenko, finančný riaditeľ SantaHouse (St. Petersburg)

Plánovací systém v našej spoločnosti je postavený na obchodných ukazovateľoch (tržby za meter štvorcový, počet návštevníkov, priemerné množstvo šekov, rozdelenie priestoru podľa kategórií produktov, potreba zásob na meter štvorcový predajne, rýchlosť spracovania tokov komodít atď.) , podľa ktorého určuje normové hodnoty. Tieto štandardy sa používajú pri tvorbe strategického (päťročného) a operačného (ročného) podnikateľského plánu a podľa toho aj dlhodobého a ročného rozpočtu, prognózovaného výkazníctva (výkaz ziskov a strát, súvaha, výkaz peňažných tokov). Systém obchodných ukazovateľov umožňuje mesačne sledovať plnenie rozpočtu s minimálnymi nákladmi a v podmienkach rýchleho rozvoja spoločnosti rýchlo vykonávať zmeny v podnikateľskom pláne a rozpočte spoločnosti s potrebnou podrobnosťou do položky a strediská finančnej zodpovednosti.

Rolovacie plánovanie je pomerne náročný proces, ktorý si vyžaduje značné materiálové náklady. Nedá sa vylúčiť, že spoločnosť bude musieť špeciálne vytvoriť plánovacie oddelenie. Ale hlavným problémom pri použití postupného plánu je zmena v prístupe zamestnancov spoločnosti k rozpočtu. Musia pochopiť, že rozpočet nie je dokument, ktorý možno v prípade potreby kedykoľvek upraviť.

Ak sa finančný riaditeľ príliš skoro vzdá potreby znižovať zisky, môže to viesť k tomu, že zamestnancov to odradí od finančných cieľov spoločnosti. Preto sa odporúča zachovať čo najprísnejšiu pozíciu ohľadom plánovaného finančného výsledku. Pri povolení odchýlok v rámci plánovacieho obdobia sa však musíme snažiť udržať konečný výsledok na predtým špecifikovanej úrovni 1.

Plánovanie výsledkov, akcií a konečných ukazovateľov metodicky vstupuje do nášho života. Je však celkom zrejmé, že neexistujú žiadne rozpočty, ktoré by zostali nezmenené počas ich „života“. Čím presnejšie zostavíte svoj plán z hľadiska regiónov, projektov, produktov, manažérov, dodávateľov, tým častejšie sa budete zaoberať preplánovaním. To znamená, že vaše náklady na tento proces sa zvýšia.

Softvérový produkt "INTALEV. Corporate Finance 2004" je univerzálny mechanizmus, pomocou ktorého sa pre vás tento proces preplánovania zmení na kreatívnu a jednoduchú úlohu. Budeme tak môcť zmeniť reťazec prepojených rozpočtov s minimálnymi mzdovými nákladmi a preniesť našu pozornosť na analýzu získaných údajov, ktoré vypovedajú o stave vášho podniku a pribúdajúcich kontrolných bodov.

Základným princípom priebežného plánovania možno nazvať pravidelné úpravy plánov štrukturálnych divízií a podniku ako celku na základe skutočných výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti podniku za uplynulé obdobie.

Pohyblivý rozpočet je rozpočet, ktorý sa pravidelne upravuje v priebehu obdobia pridaním jedného časového intervalu k plánovaciemu obdobiu a odpočítaním jedného uplynutého obdobia. Podnik má teda plán na nasledujúcich dvanásť (alebo viac mesiacov) a samotný rozpočet je neustále aktualizovaný, pričom sa zohľadňujú údaje, ktoré sú dostupné v čase jeho preplánovania.

Tento diagram vám umožňuje jasne zobraziť fázy procesu postupného plánovania. Môžeme ich vymenovať.

FÁZA 1

Povedzme, že máme schválený plán na budúci rok a nech je čokoľvek, chceme na konci obdobia naplniť konečné ukazovatele podľa plánu, podľa toho tento scenár, ktorý nazveme „Master plán na rok“ ,“ nebude podliehať úpravám, ale bude slúžiť ako strategické usmernenie pre iniciatívy orientované na budúcnosť.

2. ETAPA

Na prehĺbenie ukazovateľov, ktoré nás zaujímajú, a na vykonanie operačného plánovania vytvoríme ďalší scenár „Operačný plán“.

3. ETAPA

Je potrebné preniesť údaje z „Master plánu na rok“ do „Operačného plánu“ a spresniť ich podľa analytikov, ktorých potrebujeme. Napríklad: podľa „Hlavného plánu na rok“ by hotovostné príjmy za január 2004 mali predstavovať 5 000 000 rubľov; skopírovaním tejto sumy do „Operačného plánu“ ju môžeme podrobne rozpísať podľa položky, napríklad pod položkou „ Príjmy z predaja tovaru“ bude suma 3 000 000 rubľov a v položke „Príjmy z poskytovania služieb“ bude suma 2 000 000 rubľov. Ak nemáme dostatok údajov pre operatívne plánovanie, môžeme detail zvýšiť uvedením protistrany, zmluvy, regiónu, manažéra atď.

FÁZA 4

Po obdržaní podrobného plánu na najbližšie obdobie neúprosne prichádza čas na samotnú realizáciu plánu a často sa skutočnosť nezhoduje s plánom, čo nás vedie k potrebe preplánovať ďalšie obdobie.

5. ETAPA

Na to potrebujeme v „Operačnom pláne“ zosynchronizovať zostatky na konci obdobia so skutočnosťou a preniesť obrat podľa „Operačného plánu“ do ďalšieho obdobia. V tejto fáze je potrebné nastaviť takú schému tvorby prepojených rozpočtov, aby sa tvorili automaticky, sledujúc vzťahy príčin a následkov.

Ako automatizujeme tento mechanizmus v softvérovom produkte "INTALEV. Corporate Finance 2004"? Poďme sa pozrieť.

Našou úlohou bude preplánovať príjem financií na základe skutočných výsledkov.

Využime funkcionalitu „Automatické plánovanie“, položka menu: Podnikové financie / Plán / Automatické plánovanie.

Toto spracovanie je univerzálny mechanizmus, ktorý vám umožňuje používať plánovanie indexov na princípoch postupného plánovania a konfigurovať fungovanie platobného kalendára, ale teraz sa budeme podrobnejšie venovať predtým diskutovanej téme.

Takže v prvom rade musíme nakonfigurovať automatické plánovanie. Položka menu: Podnikové financie / Modelové referenčné knihy / Nastavenia automatického plánovania.

Ako je znázornené na obrázku 3, ako scenár plánu vyberieme „Hlavný plán na rok“, ako scenár aplikácie zvolíme „Operačný plán“, scenáru vykonávania sa teraz nevenujeme – je potrebný na vytvorenie registra v „Platobný kalendár“. Vyberte scenár faktov – Fakt. Ako synchronizačný účet môžeme určiť ľubovoľný pomocný účet; potom počas synchronizácie bude prebiehať korešpondencia medzi účtami pomocou tohto účtu. Indikátor je odkaz na adresár „Management Reporting Indicators“, v ktorom sa konfigurujú rozpočty, výkazy a finančné pomery. Z tohto adresára si môžete vybrať nielen celý rozpočet, ale aj jeho časť, ako v našom prípade - zaujíma nás ukazovateľ „Celkové príjmy“ z rozpočtu peňažných tokov. Na základe úpravy v pokladničných dokladoch automaticky preplánujeme platby v hotovosti.

Začnime s procesom

Spúšťame spracovanie „Automatické plánovanie“.

Na dokončenie 3. etapy, a to prenos údajov zo schváleného „Master plánu“ do „Operačného plánu“, musíme použiť režim „Kopírovanie obratov“. Podľa obrázku 4, podľa modelu „Russian Standard“ a nastavenia „Rolling Planning“, ktoré sme urobili zo scenára „Master Plan for the Year“, budú údaje za január 2004 prenesené do „Operation Plan“ v januári 2004. .

Chcel by som poznamenať, že v zásade je toto spracovanie možné použiť na plánovanie indexov pomocou rastúcich a klesajúcich indexových koeficientov, ako aj na zostavenie počiatočných plánov na základe aktuálnych informácií. To sa dosiahne vytvorením vhodných nastavení, ktoré označujú, z ktorého skriptu, do ktorého skriptu sa bude kopírovať.

Po skopírovaní obratu sa môžeme pozrieť na prijaté údaje o „operačnom pláne“ v prehľadoch, ako aj spresniť podľa analytikov, ktorí nás zaujímajú. Všetky odchýlky medzi „Hlavným plánom na rok“ a „Operačným plánom“ je možné zobraziť v správach.

Takto sme vy aj ja dostali podrobný plán na január 2004 a snažíme sa ho realizovať počas celého mesiaca. Ak sa z toho či onoho dôvodu skutočné informácie líšia od plánovaných, budeme musieť zosynchronizovať zvyšok „Operačného plánu“ so skutočným. Na tento účel použijeme rovnaké spracovanie „Automatické plánovanie“ v režime synchronizácie zostatkov.

V súčasnej fáze je naša úloha preplánovania čiastočne vyriešená, ale podarilo sa ju vyriešiť len synchronizáciou obratu a zvyškov „Operačného plánu“ so skutočnosťou za január. Teraz musíme vyriešiť problém rozdelenia sumy, ktorá nám zostáva na účte 00. Alebo inými slovami, podľa nášho príkladu musíme rozdeliť tie sumy, ktoré sú plánované, ale líšia sa od skutočnosti. Dá sa to urobiť automaticky.

Pre varianty prijatých transakcií nastavíme diagram v adresári „Autoformation“, pričom budú 2 typy.

Toto zaúčtovanie je: Debet 00, Kredit "Hotovosť". Automaticky sa vygeneruje pri synchronizácii zostatkov, ak v skutočnosti bolo prijatých menej peňazí ako podľa „Operačného plánu“. Urobíme na ňom distribúciu - Debet “Hotovosť”, Kredit “Kupujúci”, t.j. Pripočítajme príjem prostriedkov v nasledujúcom období a obdobie môže byť ľubovoľné, berúc do úvahy kalendár automatického generovania.

Ďalším typom účtovania je Debet "Hotovosť", Kredit 00. V tomto prípade skutočné príjmy prevyšujú plánované príjmy.

Pre toto zaúčtovanie vykonáme distribúciu Debet „Hotovosť“, Kredit „Zákazníci“ s reverznou sumou. Málokedy sa nájde manažér, ktorý dá pokyny na zníženie plánu peňažných tokov, hoci aj to sa stáva.

Po vykonaní procedúry Synchronizácia zostatkov sa nám zobrazí register dokladov, ktorý zobrazuje vyššie uvedené transakcie (obr. 6).

Ak chcete spustiť postup automatického formovania, budete musieť otvoriť dokument a skontrolovať príznak "Automatické formovanie".

Rozpočet vášho peňažného toku bol preplánovaný.

Toto je najjednoduchší príklad, ktorý by sa dal uviesť, týmto spôsobom bude možné predpísať preplánovanie výrobných rozpočtov, rozpočtov na nákup komodít a iných rozpočtov s využitím vynaliezavosti a flexibility v myslení.

Keďže hlavnou formou plánovania sú u nás päťročné plány, predpokladajme, že =5. Významy. pohyblivý trend, vypočítaný pomocou vyššie uvedenej metódy (pre fe=5, n=25), sú uvedené v tabuľke. 57. Získali sa nasledujúce rovnice jednotlivých fáz pohybu kĺzavého trendu

Úloha sa na prvý pohľad nezdala veľmi náročná, zdalo sa postačujúce zorganizovať prácu tak, aby sa každý rok súčasne s prípravou ďalšieho ročného plánu posúval horizont päťročného plánu do tzv. ďalší rok. Hneď pri prvom pokuse uviesť do praxe myšlienku kĺzavého päťročného plánu sa však ukázalo, že sa dostáva do nezlučiteľného rozporu s cieľovými funkciami a princípom direktívneho plánovania, nehovoriac o obrovských ťažkostiach čisto technického charakteru. Aké národohospodárske úlohy možno napríklad stanoviť na ďalší rok päťročného plánu, samozrejme nie väčšie ako v obvyklom ročnom pláne. O rok neskôr sa podobná situácia zopakuje znova, len s tým rozdielom, že vypracovať ročný plán na päť rokov dopredu bude ešte ťažšie. V tomto prípade bude nevyhnutne potrebné upraviť, alebo skôr zmeniť v jednom alebo druhom smere, priradenia,

Kontinuita zahŕňa pohyblivý charakter plánovania, predovšetkým v zmysle systematickej revízie plánov, posúvania plánovacieho obdobia (napríklad po skončení vykazovaného mesiaca, štvrťroka, roku).

Vzhľadom na dynamické procesy prebiehajúce v činnosti podniku a krajiny je potrebné priebežne plánovať. Jeho výsledkom sú krátkodobé plány (zvyčajne na rok) zohľadňujúce aktuálne trendy ponuky a dopytu. V nich sú stanovené ukazovatele na rok v členení podľa štvrťrokov. Tieto plány sa valia, t.j. počas prvých troch mesiacov sú ukazovatele nastavené rigidne a nemenne av nasledujúcich 9 mesiacoch sa prispôsobujú podľa zmeny

Všetko uvedené vedie k záveru (na úrovni pracovnej hypotézy) o vysokej zotrvačnosti základu optimálneho plánu pre plynárenstvo. Ale pre systémy tohto druhu sa adaptívne vlastnosti počiatočného plánu rozširujú na dlhé časové obdobie a dominujú vo svojom význame v ktorejkoľvek fáze realizácie plánu. Premenlivosť týchto vlastností v súvislosti s možnými zmenami v podklade plánu môže byť zohľadnená v rámci postupného plánovania alebo iným spôsobom organizácie kontinuálneho plánovacieho procesu.

B. Orientačný priebežný rozpočet (1 rok). Ide o špeciálny druh rozpočtu. Prijíma sa na začiatku roka a je úplne podobný rozvojovému rozpočtu (to znamená, že na začiatku roka sa prijímajú len dva rozpočty – rozvojový rozpočet na 1 rok a krátkodobý rozpočet na prvý štvrťrok) . Po uplynutí prvého štvrťroka sa do priebežného rozpočtu pridá ďalší štvrťrok (prvý štvrťrok budúceho roka), po uplynutí druhého štvrťroka - druhý štvrťrok budúceho roka atď. To zabezpečuje nepretržité 12-mesačné plánovanie. Táto okolnosť je veľmi dôležitá pre efektívnosť plánovania manažmentu v podniku. K úpravám rozpočtu na rozvoj a prijímaniu ďalšieho štvrťročného rozpočtu v priebehu roka dochádza súčasne a na základe vývoja nasledujúceho priebežného ročného rozpočtu. Manažéri tak pri audite objemu investícií v treťom štvrťroku rozpočtu rozvoja musia poznať situáciu nielen do konca roka, ale aj na rok dopredu (počítajúc od začiatku tohto štvrťroka).

Proces zostavovania rozpočtu má kontinuálny alebo posuvný charakter. Na základe plánovaných ukazovateľov stanovených na rok v procese bežného plánovania investícií je vopred (pred začiatkom plánovacieho obdobia) vypracovaný systém štvrťročných rozpočtov (na nadchádzajúci štvrťrok) a v rámci štvrťročných rozpočtov - systém mesačných rozpočtov (na každý nasledujúci mesiac). Proces takéhoto priebežného rozpočtovania zaručuje kontinuitu fungovania systému operatívneho plánovania investičnej činnosti podniku a vytvára pevný základ pre neustále sledovanie výsledkov týchto činností.

Taktické a operačné plánovanie sa vykonáva vo výrobnom oddelení. Taktické plánovanie zahŕňa vypracovanie strednodobých (spravidla päťročných) plánov, ktoré špecifikujú strategickú koncepciu, metódy a formy jej realizácie. Taktický plán podlieha neustálym úpravám, preto sa zvyčajne nazýva rolovací plán alebo samoregulačný plán.

Rolujúca sa stratégia je založená na pevnom plánovacom horizonte, ktorý zahŕňa niekoľko časových intervalov. Plán sa prepočítava po každom časovom období, no zároveň sa odsúva konečné obdobie. Ukazuje sa, že horizont plánovania sa neustále vzďaľuje, pretože pracovné výsledky sa zvyšujú. Napríklad ročné plánovanie pomocou priebežnej stratégie sa vykonáva na začiatku každého štvrťroka, ale s celkovým trvaním štyroch štvrťročných intervalov.

Systém ZBB v podstate nie je ničím iným ako spôsobom, ako racionalizovať procesy rozdeľovania obmedzených (a spravidla ide o investičné) zdrojov a primeranej priebežnej úpravy predtým zostavených rozpočtov. Rozdiely sú len v tom, že zaužívaný systém priebežného finančného plánovania je založený na jednej strane na stálosti rozpočtových osnov na celé rozpočtové obdobie a na druhej strane na dosiahnutých výsledkoch, úrovniach financovania bežného a investičného náklady. BSA poskytuje možnosť odmietnuť financovanie projektu alebo jeho jednotlivých článkov, ak sa zmenia kritériá hodnotenia. Uvažujme o znakoch organizačných a metodických postupov ZBB.

Ďalej je potrebné určiť postup tvorby rozpočtov v rámci rozpočtového obdobia. Ide o stanovenie lehôt na úpravy a akékoľvek zmeny v už zostavených a prijatých rozpočtoch rôznych úrovní, t. j. o načasovanie zostavovania, koordinácie a schvaľovania upravených rozpočtov, ktoré sa vypracúvajú po predložení správ o plnení. rozpočtov na akékoľvek obdobie. Navyše, ak je obdobie dostatočne dlhé (napríklad štvrť alebo pol roka, čo sa môže pohybovať od V4 až po VY celého rozpočtového obdobia), tak okrem úprav predtým prijatých rozpočtov je možné zostaviť aj rozpočtové osnovy, ktoré presahujú hranice daného rozpočtového obdobia. To je vlastne zmyslom dodržiavania princípu postupného plánovania (priebežného rozpočtovania). Nejde len o pravidelné úpravy rozpočtov (po zostavení a predložení výkazov hospodárenia za určené obdobie), ale aj o zostavenie proforma (predpovede) na príslušné časové obdobie (mesiac, štvrťrok) nasledujúceho rozpočtového obdobia (tzv. takzvaná pro forma, ktorá je základom indikatívneho rozpočtu).

Výber počítačového programu je zvyčajne konečnou fázou pri zostavovaní rozpočtu, no často s ním mnohí manažéri začínajú. Ale márne. Nie, z ľudského hľadiska je to všetko pochopiteľné – aký druh manuálneho rozpočtovania existuje bez dobrého systému počítania. Skúste tu urobiť niekoľko viacrozmerných výpočtov. Toto potešenie nie je pre slabé povahy. Najmä pokiaľ ide o takzvané rolovacie finančné plánovanie, ktoré počíta s mesačnými alebo aj týždennými úpravami predtým zostavených rozpočtov na šesť mesiacov až rok a v budúcnosti na tri roky dopredu s mesačným alebo dokonca desaťdňovým rozpis rozpočtového obdobia. Nie sú to len rozpočtári, ktorí budú z takéhoto rozpočtovania chorí. A špecifiká každého podnikania diktujú jeho vlastnú finančnú štruktúru, vlastné, jedinečné rozpočtové formáty, vlastné režimy konsolidácie rozpočtov štrukturálnych divízií do konsolidovaných rozpočtov spoločnosti, vlastné rozpočtové predpisy atď. a starostlivé zdokonaľovanie štandardizovaných softvérových produktov. A ukázalo sa, že automatizácia finančného plánovania je bolesťou hlavy manažéra, a to je všetko. Je to tak

Vzhľadom na dynamické procesy prebiehajúce v hospodárskom a politickom živote krajiny je potrebné priebežne plánovať na obdobie do 1 roka. Vychádza z krátkodobých plánov a aktuálnych trendov v ponuke a dopyte. V ňom sú stanovené ukazovatele za rok v členení podľa štvrťrokov. Sú to aj rolovacie plány, t.j. počas prvých troch mesiacov sú ukazovatele nastavené pevne a nezmenené av nasledujúcich 9 mesiacoch podliehajú úprave. Oproti krátkodobým plánom sú podrobnejšie najmä v oblasti výrobných tokov a zásob, cenotvorby, výrobných nákladov a pod. V skutočnosti spájajú úlohy rôznych podnikových služieb.

Na obr. Obrázok 1.2 ukazuje prípad šesťmesačného súkromného plánovania podrobne a vo všeobecnej forme pre päťročné plánovanie. Pri priebežnom plánovaní sú novozískané informácie adekvátne zahrnuté do viacdobého plánovania. Priebežné plánovanie spravidla zaručuje koordináciu predmetu a realizovateľnosť súkromných plánov. Takmer priebežné plánovanie je technická technika na pokračovanie flexibilných plánov.

V hospodárskej praxi majú metódy dynamického výpočtu plánov pre svoju zložitosť obmedzené uplatnenie. Tieto techniky sú zároveň svojou štruktúrou vhodné na riešenie rôznych plánovacích problémov a zabezpečujú koordináciu a realizovateľnosť súkromných plánov alebo plánovacích systémov. Môže existovať spojenie medzi flexibilným plánovaním a technikami postupného plánovania.

Marketing využíva princíp postupného plánovania, ktorý zabezpečuje priebežnú, dôslednú úpravu plánovaných ukazovateľov. Najmä ak je plán koncipovaný na jeden rok, potom sa v ňom každé tri mesiace vykonajú zmeny z dôvodu nepredvídateľných zmien vo vývoji situácie na trhu a spravidla sa reviduje; ak je plán navrhnutý na päť rokov, tak napr. každoročne sa vykonáva revízia. Úpravám podliehajú nielen priame ukazovatele priamo súvisiace so zmenami na trhu, ale aj všetky súvisiace ukazovatele, keďže plán je uceleným, prepojeným, vzájomne závislým a na sebe závislým regulačným riadením činnosti spoločnosti, kde aj malé zmeny vonkajších a vnútorných podmienok a rozvojové faktory môžu narušiť predpokladané štruktúry a rovnováhu, a preto si vyžadujú úplné preskúmanie všetkých zložiek plánu.

Vypracovanie priebežného rozpočtu zahŕňa pridanie rozpočtu na nadchádzajúce obdobie hneď po uplynutí predchádzajúceho obdobia, čím sa zabezpečí kontinuita v procese plánovania.

Typy odhadových (rozpočtových) systémov v manažérskom účtovníctve. Bežné a prevádzkové rozpočty. Rolovací (priebežný) rozpočet ako spôsob zabezpečenia kontinuity plánovacieho procesu.

Flexibilita strategických plánov, schopnosť robiť ich úpravy, keď sa zmenia okolnosti. To sa dosahuje najmä na základe priebežného plánovania, keď plán na prvý rok podlieha podrobnému vývoju (podrobne

BIELORUSKÁ ŠTÁTNA UNIVERZITA

FILOLÓGICKÁ FAKULTA

Katedra rétoriky a metód vyučovania jazyka a literatúry

KONTROLOVANÁ NEZÁVISLÁ PRÁCA č.1

PLÁNOVANIE

Absolvovala študentka 5. skupiny ruského odboru 1. ročník Sakovič Maria Vasilievna

1.Čo je plánovanie. Typy plánovania. Stanovenie priorít 3

1.1. Proces plánovania 3

1.2. Typy plánovania 3

1.3. Stanovenie priorít 5

1.4.Záver 6

2. Prečo potrebujete plánovanie? 7

2.1. Špecifikácia cieľa 7

2.2. Jasný akčný plán 7

2.3. Akcia, nie myšlienky o akcii 8

2.4 Manévrovateľnosť 8

2.5. Vysoká pravdepodobnosť úspechu 8

3. Techniky plánovania 10

3.1. Plánovanie ABC 10

3.2.Eisenhowerov princíp 10

3.3. Paretovo pravidlo 11

3.4. Časomiera 11

3.5.Ganttov diagram 12

3.6.Technológia SMART 12

3.7.Zoznam cieľov a zámerov 13

3.8.Záver 13

4.Princípy plánovania 14

5. Záver 15

Zoznam použitých zdrojov 16

čo je plánovanie? Typy plánovania. Stanovenie priorít

Proces plánovania

Plánovanie je proces optimálnej alokácie zdrojov potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov a zámerov, ako aj súboru procesov, ktoré sú spojené s ich formulovaním a realizáciou. Plánovanie je neoddeliteľnou súčasťou time managementu (time management) a pri šikovnom využívaní mnohonásobne zvyšuje jeho efektivitu.

Vo svojej najjednoduchšej a najformálnejšej interpretácii sa plánovanie vyznačuje nasledujúcimi fázami:

Fáza stanovovania cieľov (úloh)

Fáza zostavovania plánu na dosiahnutie cieľa

Fáza návrhu variantu

Fáza identifikácie požadovaných zdrojov, ako aj ich zdrojov

Fáza identifikácie vedúcich pracovníkov a brífingu

Fáza zaznamenávania výsledkov plánovania vo fyzickej forme (plán, projekt, mapa atď.)

Typy plánovania

Plánovanie, ako už bolo uvedené, sa vzťahuje na absolútne akúkoľvek sféru života, ale v závislosti od toho môže mať svoje vlastné charakteristiky, ktoré sa zase prejavujú v rôznych formách a obsahoch.

Typy plánovania sa líšia:

Z nutnosti

• Direktívne plánovanie – znamená povinné vykonávanie zadaných úloh, má vždy konkrétneho adresáta a vyznačuje sa zvýšenou detailnosťou. Príkladom je stanovovanie úloh súvisiacich s riešením otázok štátneho/národného významu, prácou v podnikoch a pod.

  Indikatívne plánovanie je protipólom prvého: neznamená povinné a presné vykonávanie, má skôr odporúčací a usmerňujúci charakter. Tento typ plánovania je rozšírený v systéme makroekonomického rozvoja rôznych krajín.

Podľa načasovania dosahovania cieľov

Krátkodobé (aktuálne) plánovanie – počíta sa na obdobie do 1 roka a môže pozostávať z plánov na deň, týždeň, mesiac, štvrťrok alebo šesť mesiacov. Najbežnejší typ plánovania. Používajú ho ako bežní ľudia v každodennom živote, tak aj vedúci rôznych organizácií.

Strednodobé plánovanie – počítané na obdobie od 1 do 5 rokov. Táto forma plánovania je bežná v činnostiach vládnych agentúr, firiem a podnikov, ale často ju využívajú strategicky uvažujúci ľudia. V niektorých prípadoch sa môže kombinovať s aktuálnym plánovaním, ktoré je vo svojej celistvosti rolovacím plánovaním.

Dlhodobé (dlhodobé) plánovanie – zvyčajne sa počíta na niekoľko (5, 10, 20) rokov dopredu. Najčastejšie sa tento typ plánovania používa vo veľkých podnikoch na plnenie úloh sociálneho, ekonomického, vedeckého a technologického charakteru atď.

• Strategické plánovanie je predovšetkým dlhodobé. S jeho pomocou sa určujú hlavné smery v činnosti organizácií: rozširovanie aktivít, vytváranie nových smerov, stimulácia pracovného procesu, štúdium trhu a jeho segmentov, štúdium dopytu, charakteristiky cieľového publika atď. Rozšírené v činnosti organizácií.

  Taktické plánovanie je najčastejšie aj dlhodobé. Jeho hlavným cieľom je vytvárať potrebné podmienky na realizáciu príležitostí zistených využitím strategického plánovania. Taktické plánovanie sa spravidla používa pri plánovaní ekonomického, sociálneho a výrobného rozvoja organizácie. Rozšírené v činnosti organizácií.

  Plánovanie operačného kalendára je poslednou fázou strategického a taktického plánovania. Slúži najmä na realizáciu procesu dosahovania požadovaných výsledkov. S jeho pomocou sú špecifikované všetky ukazovatele a práca organizácie je priamo organizovaná. Plánovanie operatívneho kalendára zahŕňa určenie času na splnenie zadaných úloh, prípravu na implementáciu procesu, vedenie záznamov, sledovanie a analýzu procesu. Rozšírené v činnosti organizácií.

  Podnikateľské plánovanie – slúži na posúdenie realizovateľnosti, relevantnosti a efektívnosti plánovaných činností. Príprava podnikateľského plánu sa robí veľmi starostlivo, berúc do úvahy všetky druhy ukazovateľov, príležitostí, návrhov atď. Je rozšírený v činnosti organizácií a v práci podnikateľov.

Okrem uvažovaných typov plánovania, ktoré zohľadňujú primárne aspekty, existujú aj také, ktoré zohľadňujú sekundárne. Na druhej strane sa líšia:

Podľa pokrytia

• Všeobecné plánovanie – pokrýva všetky detaily kontextu.

  Čiastočné plánovanie – pokrýva niektoré detaily kontextu.

Plánovaním objektov

• Cieľové plánovanie – zahŕňa určenie cieľov, ktoré je potrebné dosiahnuť.

  Plánovanie prostriedkov – zahŕňa plánovanie prostriedkov potrebných na dosiahnutie výsledku (financie, informácie, personál, vybavenie atď.).

  Plánovanie programu – zahŕňa vývoj programov potrebných na dosiahnutie výsledkov.

  Akčné plánovanie zahŕňa určenie činností potrebných na dosiahnutie výsledku.

Podľa hĺbky

• Agregované plánovanie – prebieha pri zohľadnení všeobecných parametrov.

  Podrobné plánovanie prebieha s prihliadnutím na všetky detaily a vlastnosti.

Časovou koordináciou plánov

• Sekvenčné plánovanie – zahŕňa dlhý proces, ktorý pozostáva z niekoľkých menších etáp.

  Simultánne plánovanie – znamená jednorazovú krátkodobú fázu.

Berúc do úvahy zmeny údajov

• Rigidné plánovanie – znamená povinné dodržiavanie špecifikovaných parametrov.

  Flexibilné plánovanie znamená možnosť nedodržania stanovených parametrov a vznik nových.

V poriadku

• Usporiadané plánovanie - zahŕňa postupnú implementáciu plánov, jeden po druhom.

  Priebežné plánovanie – zahŕňa predĺženie plánu na nasledujúce obdobie po jeho dokončení v aktuálnom období.

  Mimoriadne plánovanie – znamená realizáciu plánu podľa potreby.

Stanovenie priorít

Stanovenie priorít je proces stanovovania priorít - ukazovateľ prevahy dôležitosti jednej alebo druhej položky plánu nad ostatnými. Stanovenie priorít je dôležité z toho dôvodu, že medzi veľkým počtom rôznych nuancií a vlastností sú tie, ktoré majú najmenší význam a majú minimálny vplyv na proces dosahovania cieľa, a tie, ktoré v tomto procese zohrávajú dominantnú úlohu. Schopnosť určovať priority možno nazvať ďalším ukazovateľom účinnosti a efektívnosti akéhokoľvek plánovacieho procesu, pretože Dôraz na najvýznamnejšie body plánu je často rozhodujúci v otázke, či bude cieľ dosiahnutý alebo nie.

Záver

Ako vidíte, plánovanie ako proces sa vyznačuje značným počtom rôznych nuancií. Ktorýkoľvek z typov je možné použiť samostatne alebo možno v kombinácii s inými. Hlavnou vecou pri výbere je zohľadniť všetky vlastnosti vašej činnosti. Ale bez ohľadu na to, koľko typov plánovania existuje, bez ohľadu na to, za koľko ich považujeme, bez ohľadu na to, koľko príkladov uvedieme, toto všetko nebude mať žiadnu hodnotu, ak nerozumieme, prečo vôbec musíme niečo plánovať, aké výhody to má. ako nám to pomôže v živote? Práve na tieto otázky sa pokúsime odpovedať v nasledujúcej časti.

Prečo potrebujete plánovanie?

Vzhľadom na to, že táto správa je venovaná metódam zvyšovania osobnej produktivity, tu a ďalej budem uvažovať o plánovaní vo vzťahu k činnostiam človeka, a nie organizácií, firiem, podnikov atď.

Plánovanie je faktor, ktorý do značnej miery určuje nielen to, či človek dosiahne to, čo chce, ale aj to, čo vôbec dosiahne. Faktom je, že samotný plánovací proces nemá nejaký jediný a úzko cielený efekt, ale pôsobí komplexne, ovplyvňuje mnohé osobné ukazovatele človeka, smer jeho konania a celkovo jeho životný štýl. Nižšie uvediem len niekoľko pozitívnych aspektov plánovania a výhod, ktoré poskytuje.

Špecifikácia cieľa

Len čo si človek začne plánovať svoje aktivity, aktivuje sa jeho myslenie, aktivuje sa tvorivý potenciál a zvyšuje sa mozgová aktivita. Môžete niečo chcieť a „tak trochu“ si to predstaviť, pričom si myslíte, že presne viete, čo chcete. Ale len čo si sadnete k zostaveniu plánu a začnete ho dôkladne premýšľať, váš cieľ sa začne premieňať z abstraktného na konkrétny. Postupne si ho začnete detailne predstavovať, brať do úvahy jeho vlastnosti a nejako ho obmieňať. Jedno príslovie hovorí, že loď, ktorá nevie, kam ide, nikdy nedorazí do cieľa. Rovnako aj človek – ak nevie, čo presne chce, nikdy to nedosiahne. Plánovanie umožňuje pochopiť a uvedomiť si, čo skutočne chcete a dosiahnuť konkrétny cieľ.

Jasný akčný plán

Aj keď vieme, čo chceme, možno to nikdy nedosiahneme, ak nevieme, čo na to potrebujeme. Naše ciele môžu byť megaglobálne, dobré a úžasné, ale zostanú len obrazom toho, čo chceme mať a robiť. Tento stav možno napraviť plánovaním. Po prvé, umožňuje vám určiť konkrétne kroky, ktoré je potrebné vykonať, aby ste dosiahli požadovaný výsledok. Po druhé, pomáha identifikovať zdroje potrebné na to a ich zdroje. Po tretie, umožňuje nastaviť časový rámec. Takto, keď budete mať presný plán, budete vedieť, čo musíte na jeho realizáciu urobiť, koho alebo čo do toho zapojíte a hlavne, kedy to chcete urobiť. Plánovanie výrazne urýchľuje proces dosahovania cieľa, pretože... je praktickým sprievodcom akcie.

Akcia, nie myšlienky o akcii

Kým nemáme plán realizovať to, čo chceme, neustále nad touto témou premýšľame. Premýšľame o tom, ako veľmi to chceme, aké by to bolo pekné, keby sme to mali, premýšľame o tom, ako nám to teraz chýba, možno si aj sami seba predstavujeme pri tom, ako to robíme. Je tu však jedno ALE – okrem myslenia nerobíme nič iné. A to naznačuje, že s najväčšou pravdepodobnosťou to všetko skončí. Je dôležité pochopiť, že keď začnete plánovať, už robíte prvý a najväčší krok k realizácii svojich plánov. Už len toto vás posúva výrazne vpred. A potom začne reťazová reakcia: po zostavení plánu začnete vykonávať konkrétne akcie, po prvom bode nasleduje druhý, po druhom tretí atď. Ak si dokážete vštepiť zvyk plánovať aj tie najmenšie veci, okamžite si všimnete, ako sa vaše túžby začnú stávať realitou. Dá sa tu použiť ďalšie príslovie: "Voda netečie pod ležiaci kameň." Odlepte sa od zeme a začnite konať. Plánovanie vytvára energetický potenciál potrebný na dosiahnutie cieľa.

Možnosť manévrovania

Bez toho, aby sme konkrétne vedeli, čo je potrebné urobiť, aby sme dosiahli želané výsledky, nemôžeme určovať ani koordinovať naše kroky. Môžeme mať približnú predstavu o tom, čo musíme urobiť, ale ak budeme konať bez plánu, riskujeme, že sa dostaneme do slepej uličky alebo sa dokonca vzdialime od cieľa. Keď máte plán a začnete konať, môžete takpovediac riadiť celý proces online: takto to nefunguje, skúste to inak, jedna vec nefunguje, zamyslite sa nad tým, čo ju môže nahradiť. Mať jasný plán vám umožní manévrovať na vašej ceste, meniť rôzne metódy a metódy. V dôsledku toho budete mať komplexný plán, ktorý zohľadní všetky možné nuansy a možnosti vývoja udalostí. Schopnosť plánovať je schopnosť byť flexibilný a pripravený na každú situáciu.

Vysoká pravdepodobnosť úspechu

A možno najdôležitejšou výhodou plánovania je, že aj keď to nie je 100% záruka, stále je to veľká pravdepodobnosť úspechu. Koľko ľudí vidíme, ktorí chcú veľmi málo, ale bez plánu nikdy nič nedosiahnu! A na rozdiel od nich existuje obrovské množstvo príkladov ľudí, ktorí majú fantastické ciele, ktoré sa zdajú byť nedosiahnuteľné, napriek všetkému ich dosiahnu a ešte viac. To, čo odlišuje prvé od druhého, je schopnosť plánovať a stanovovať priority. Stanovte si ciele, začnite si robiť plán – po chvíli uvidíte, že ste svoj cieľ dosiahli a na svojich miestach zostávajú tisíce prizerajúcich sa bez plánu. Plánovanie z vás urobí lídra v akejkoľvek oblasti!

Iste, teraz je vám oveľa jasnejšie, prečo si musíte všetky svoje kroky naplánovať a premyslieť. Plánovanie vykonávajú podnikatelia a podnikatelia, šéfovia veľkých korporácií, kreatívni ľudia, spisovatelia, herci a hviezdy šoubiznisu, vo všeobecnosti všetci tí, ktorí sa bežne nazývajú úspešní ľudia. Plánovanie je súčasťou života a činnosti každého človeka, ktorý chce zvýšiť svoju produktivitu a dosiahnuť seriózne výsledky. Z tohto dôvodu, okrem toho, že si sadnete za stôl, vezmete pero a papier a začnete niečo plánovať, dnes existujú špeciálne vyvinuté techniky plánovania, ktoré už viackrát preukázali svoju účinnosť. Stručný prehľad najpopulárnejších z nich uvedieme v ďalšej časti.

Techniky plánovania

Plánovanie ABC

Predpokladom tejto metódy sú skúsenosti, ktoré jasne ukazujú, že percentuálny pomer dôležitých a nedôležitých záležitostí je vždy približne rovnaký. Akékoľvek úlohy, na základe ich dôležitosti pri dosahovaní stanovených výsledkov, by mali byť rozdelené pomocou hodnôt písmen ABC. Z toho vyplýva, že najskôr by mali byť splnené úlohy, ktoré majú najväčšiu dôležitosť a význam (A) a až potom všetky ostatné (B, C). Pomocou tejto techniky si musíte naplánovať čas, berúc do úvahy dôležitosť úloh a nie úsilie potrebné na ich dokončenie.

Metóda ABC je založená na troch základných pravidlách:

Eisenhowerov princíp

Túto techniku ​​navrhol svojho času americký generál Dwight David Eisenhower. Je to vynikajúci doplnkový meter na rýchle prijímanie najdôležitejších rozhodnutí. Tento princíp zahŕňa stanovenie priorít podľa kritérií dôležitosti a naliehavosti.

Všetky svoje úlohy musíte rozdeliť do štyroch hlavných kategórií a vykonať ich v poradí podľa priority:

Kategória C – nie súrne, ale dôležité záležitosti. Tu musíte vziať do úvahy faktor naliehavosti: vzhľadom na to, že tieto veci nie sú naliehavé, sú často odsúvané na vedľajšiu koľaj, potom sa stanú naliehavými, čo nie je dobré. Preto by sa ich implementácia nemala nikdy zanedbávať. Takéto úlohy okrem iného možno delegovať – poveriť ich realizáciou niekoho iného.

Kategória D – nie súrne a nedôležité záležitosti. Často sa človek najviac zaoberá takýmito vecami a trávi nad nimi väčšinu času. Naučte sa presne identifikovať prípady v tejto kategórii. Mali by byť vykonané ako posledné, keď sú dokončené predchádzajúce.

Paretovo pravidlo

Toto pravidlo sa niekedy nazýva princíp „80/20“. Sformuloval ho taliansky ekonóm Vilfredo Pareto. Jeho základným predpokladom je, že najmenšie množstvo akcie prináša najväčšie množstvo výsledkov a naopak.

Vizuálne toto pravidlo vyzerá takto:

20 % akcií = 80 % výsledkov

80 % akcií = 20 výsledkov

Aplikujte toto pravidlo na svoje každodenné činnosti a uvidíte, že 80 % všetkého, čo za deň robíte, je iba 20 % výsledku, ktorý potrebujete, a 20 % dobre naplánovaných akcií vás privedie o 80 % bližšie k vášmu drahocennému cieľu. Na základe toho si pamätajte, že musíte začať deň niekoľkými, ale najťažšími, dôležitými a naliehavými úlohami, a až potom sa ujať tých ľahkých a nemenej dôležitých, no prítomných v oveľa väčšom objeme. Veľmi vhodné je aplikovať Paretovo pravidlo v kombinácii s technikou ABC alebo Eisenhowerovým princípom.

Načasovanie

Termín „časovanie“ sa vzťahuje na metódu určenú na štúdium stráveného času. Vykonáva sa zaznamenávaním a meraním vykonaných akcií. Hlavným cieľom merania času je určiť, ako sa trávi čas, identifikovať „časové výlevky“, nájsť časové rezervy a rozvíjať zmysel pre čas.

Dodržiavanie časomiery je celkom jednoduché: odborníci odporúčajú zaznamenávať všetky vaše akcie s presnosťou 5 minút po dobu 2-3 týždňov. Vizuálne to vyzerá asi takto:

8:00-8:30 – zobudený, natiahnutý, umytý

8:30-9:00 – pil čaj, zapol počítač, skontroloval e-maily

9:30 – 10:00 – pripravené podklady pre prácu

Záznamy môžu byť doplnené komentármi a ďalšími parametrami. Existuje niekoľko spôsobov, ako sledovať čas:

Na papieri - v zošite, zošite, zošite

Pomocou miniaplikácie - mobilného telefónu, elektronickej čítačky, tabletu

Používanie hlasového záznamníka

Používanie špeciálneho softvéru v počítači

Online – špeciálne internetové aplikácie

Ganttov diagram (pozri nižšie)

Na základe údajov získaných prostredníctvom načasovania budete môcť identifikovať dôležité funkcie v rozložení vášho času a upraviť ich.

Ganttov diagram

Ganttov diagram je metóda stĺpcového grafu vyvinutá americkým špecialistom na manažment Henrym Ganttom. Používa sa na ilustráciu plánov a harmonogramov rôznych projektov. Diagram pozostáva z pruhov, ktoré sú orientované pozdĺž časovej osi a každý z nich zobrazuje samostatnú úlohu, ktorá je súčasťou projektu. Vertikálna os je zoznam úloh. Okrem toho môžete na grafe označiť rôzne ukazovatele - percentá, ukazovatele, časové pečiatky atď.

Pomocou Ganttovho diagramu môžete prehľadne sledovať proces realizácie projektu a efektivitu vykonaných akcií. V každom prípade však bude potrebné túto metódu doplniť o ďalšie, pretože diagram nie je synchronizovaný s dátumami, nezobrazuje vynaložené zdroje a podstatu vykonaných akcií. Najlepšie sa používa pri malých projektoch. Samotný diagram je často zahrnutý ako doplnok k rôznym aplikáciám na riadenie projektov.

SMART technológia

Technika SMART stanovovania cieľov je uznávaná ako jedna z najlepších na svete. Tu uvediem stručný popis tejto techniky.

Samotné slovo „SMART“ je skratka vytvorená z prvých písmen piatich slov, ktoré definujú kritériá cieľa. Pozrime sa na ne trochu podrobnejšie:

Špecifický – cieľ musí byť špecifický, t.j. pri jeho nastavovaní si musíte jasne predstaviť výsledok, ktorý chcete dosiahnuť. Napríklad: "Chcem sa stať antropológom."

Merateľný – cieľ musí byť merateľný, t.j. musíte reprezentovať požadovaný výsledok v kvantitatívnom vyjadrení. Napríklad „do roku 2015 chcem zarobiť 50 000 rubľov mesačne“.

Dosiahnuteľný – cieľ musí byť dosiahnuteľný, t.j. musíte brať do úvahy vlastnosti vašej osobnosti: schopnosti, predispozícia, talent atď. Napríklad, ak máte ťažké časy s matematikou a absolútne nerozumiete tejto vede, je lepšie nedávať si za cieľ stať sa vynikajúcim matematikom.

Relevantné – cieľ musí súvisieť s vašimi ostatnými cieľmi. Napríklad dosiahnutie strednodobého cieľa by malo implicitne zahŕňať dosiahnutie niekoľkých krátkodobých.

Časovo ohraničené – cieľ musí byť definovaný v čase a mať jasne stanovený časový rámec. Napríklad: "Chcem schudnúť z 95 na 80 kg za šesť mesiacov do toho a takého mesiaca."

To všetko vám umožní určiť potrebné kroky na dosiahnutie požadovaného výsledku, zohľadniť maximálny počet faktorov a neustále sledovať váš pokrok.

Zoznam cieľov a cieľov

Najjednoduchšia technika, pomocou ktorej môžete plánovať čas a úlohy. Je to len zoznam vecí, ktoré treba urobiť. Takéto zoznamy sú veľmi pohodlné, pretože nevyžadujú žiadne ďalšie zdroje, ako je počítač, mobilné aplikácie alebo používanie zložitých schém, ale tiež vám umožňujú prehľadne zobraziť všetko, čo potrebujete urobiť a ovládať tento proces.

Vytvorenie zoznamu cieľov a úloh je veľmi jednoduché: na papier si jednoducho napíšete všetko, čo musíte splniť a kedy a po dokončení jednoducho splnené položky prečiarknete. Alebo to môžete trochu skomplikovať: vytvorte tabuľku, v ktorej budú stĺpce: „úloha“, „priorita“, „termín splatnosti“, „značka dokončenia“.

Záver

Všetky prezentované techniky môžu byť použité samostatne alebo v kombinácii. Vyskúšajte všetky možnosti - určite si po chvíli vyberiete pre seba tú najpohodlnejšiu a najvhodnejšiu a možno si na základe nich vytvoríte aj vlastné.

Aby sme vám uľahčili plánovanie vašich aktivít a času, radi by sme vám na záver predstavili niekoľko veľmi účinných princípov, ktoré môžete využiť vo svojom každodennom živote.

Zásady plánovania

Vyskúšajte všetky diskutované metódy plánovania a vyberte si ten, ktorý vám najviac vyhovuje. Používajte ho denne a vo všetkých záležitostiach.

Nesnažte sa zapamätať si všetko – robte si poznámky. Ako sa hovorí, „najtupejšia ceruzka je lepšia ako najostrejšia pamäť“.

Ak máte veľa vecí na práci, nesnažte sa robiť všetko. Nájdite si čas na identifikáciu tých najdôležitejších a prioritných a začnite ich implementovať. Zvyšok dokončite neskôr.

Na konci jedného týždňa si urobte akčný plán na ďalší. Urobte to isté na konci každého dňa.

Zvyknite si nosiť so sebou poznámkový blok a pero alebo hlasový záznamník, aby ste mohli zaznamenávať zaujímavé myšlienky, ktoré vás napadnú.

Veďte si „zápisník úspechu“, do ktorého si budete každý deň zapisovať všetky svoje úspechy, bez ohľadu na to, aké sú malé. To vás bude neustále motivovať a pripomínať vám, že ste na správnej ceste.

Naučte sa povedať nie. Táto schopnosť vám ušetrí plytvanie časom, snahou o nepotrebné ciele a komunikáciou s nepotrebnými ľuďmi.

Vždy premýšľajte predtým, ako niečo urobíte. Zvážte pre a proti. Snažte sa nespáchať unáhlené činy a činy.

Vždy, keď ste v niečom, spomeňte si na seba, uvedomte si, čo práve robíte. Ak máte pocit, že sa neposúvate dopredu, ukončite túto činnosť.

Pozrite sa kriticky na seba: identifikujte svoje zlozvyky, ktoré strácajú čas, veci, ktoré radi robíte, ale neposúvajú vás k vášmu cieľu. Potom postupne a jeden po druhom vymeňte tieto návyky a činnosti za nové, ktoré sú účinné.

Stanovte si svoje hlavné životné priority a žite v súlade s nimi. Týmto spôsobom sa môžete vždy sústrediť na to hlavné a nestrácate čas.

Nevykonávajte zbytočné zbytočné akcie, nerobte veci iných ľudí. Sami sa musíte posunúť vpred, ale nenechajte sa použiť ako nástroj na dosiahnutie cieľov iných ľudí, ak z toho nemáte radosť.

Pravidelne a systematicky si vyčleňte čas na sebazdokonaľovanie: čítanie kníh, pozeranie vzdelávacích a motivačných videí, trénovanie svojich zručností atď.

Nezastavujte sa tam – po dosiahnutí jedného cieľa si stanovte ďalší, vážnejší. Takto môžete byť vždy v dobrej kondícii, mať motiváciu a motiváciu.