Loskevich Maria: “롤링 계획의 범위가 좁아지면 적용 효율성이 급격히 높아집니다. 계획 슬라이딩 계획의 개념은 메커니즘에 적용 가능합니다.

알렉세이 로조프, 안톤 이바노프

특정 단계에서 미리 준비된 예산은 더 이상 회사의 실제 요구와 역량 및 개발 전략과 일치하지 않을 수 있습니다. 따라서 재무 관리자는 실제 데이터가 축적되거나 시장 상황이 변화함에 따라 예측을 수정하는 롤링 계획에 의존합니다.

롤링 계획의 본질

일반적으로 예산 책정 프로세스는 회사 경영진이 개발 방향, 성장률, 주요 지표를 결정하는 것으로 시작되며 많은 시간이 걸립니다. 따라서 회계연도가 1월부터 12월까지인 경우 예산 편성 작업은 4~5월에 시작되고 첫 번째 예산 버전은 일반적으로 7월에 준비됩니다.

그러나 상반기에는 회사가 현재 예산 집행에 대한 실제 데이터를 몇 달 동안만 보유하고 있습니다. 이러한 데이터를 기반으로 형성된 예산에는 일부 부정확성이 있으므로 내년 내내 회사의 지침이 될 수 없다는 것이 분명합니다.

2006년 예상 판매량이 1억 달러이고 2007년 예산이 20%의 매출 성장을 기준으로 책정되었다고 가정해 보겠습니다. 그러나 2006년 실제 판매량은 1억 1천만 달러에 달해 2007년 예산에 명시된 기준이 충족되지 않을 것이 분명합니다. 회사가 예상 매출을 1억 2천만 달러로 유지하기로 결정하면 매출 성장률을 9%로 줄여야 합니다. 회사의 우선순위가 계속해서 매출 증가라면 2007년 예상 매출 규모는 1억 3200만 달러로 늘어날 것입니다.

개별 월 또는 분기에 예산에 지정된 값과 편차가 있는 경우 회사는 남은 전체 기간에 대해 예산 지표를 조정해야 합니다.

예를 들어 2007년 연간 판매예산 1억 2천만 달러를 월예산 1천만 달러로 나누어 1월의 실제 매출이 1,500만 달러, 2월의 매출이 1,100만 달러였다고 가정하면 3월의 계획은 어떻게 될까요? 옵션은 이전 계획대로 1,000만 달러이거나 분기별 예산을 이행하기 위해 400만 달러이므로 회사는 연간 예산을 수정하거나 향후 몇 달 동안 계획을 변경해야 합니다(표 1).

이러한 상황이 정상이라면 회사는 지속적으로 예산을 조정해야 합니다. 즉, 롤링 계획을 사용해야 합니다. 후자는 거시경제지표(인플레이션 수준, 물가, 세금 등)의 변화와 예산 집행에 대한 실제 데이터를 고려하여 정기적으로 수정되는 예산 편성 기법을 말합니다.

개인적인 경험

실제 예산 집행 데이터가 연간 예산 계획 수준과 3% 이상 차이가 나거나, 연말 이전에 매출 예측, 구색 포트폴리오, 마진 계획이 변경되는 경우 연간 예산은 분기별로 조정됩니다. 계획된 지표가 실제 지표와 충분히 가까워지면 회사의 연간 예산은 6개월 후에 수정됩니다. 우리 회사의 개인 예산은 더 짧은 기간으로 나누어져 있습니다. 예를 들어, 판매 예산을 일별로 작성하고, 1월부터 11월까지의 월간 계획 판매량을 일별로 균등하게 분배합니다. 12월 예산은 예외다. 이번 달 일일 판매량은 고르지 못하며 지난 5년간의 통계를 바탕으로 결정됩니다.

롤링 예산을 통해 경영진은 외부 환경이 변화하는 경우에도 연간 예산에 설정된 목표를 달성할 수 있도록 지속적인 운영을 관리할 수 있습니다. 예산이 구체적이면 계획 기간이 길어질수록 예측 정확도가 떨어집니다. 1월 예산은 가장 정확하지만 2월에는 정확도가 다소 떨어지며, 12월에는 세부 사항이 완전히 대략적인 것으로 판명될 수 있습니다.

롤링 계획에서는 개별 기능 예산만 검토합니다. 회사에는 사업 특성상 장기적인 계획을 세우기가 어려운 프로세스가 있습니다. 예를 들어, 특정 달에 특정 제품의 생산량을 계획하는 것은 매우 쉽지만 시장 변동, 원자재 배송 시간 등은 변동이 있을 수 있습니다. 연간 생산 및 판매 예산에 영향을 주지 않고 해당 제품의 생산이 다른 예산 기간으로 연기될 수 있습니다.

마케팅 예산, 현재 및 긴급 수리 예산, 세금 예산, 현 기간에 대한 지불 및 기타 일부 사항을 완전히 명확하게 하거나 수정할 수 있습니다. 예를 들어, 세미나가 다음 달로 연기되는 경우 의료 담당자를 위한 세미나 비용을 포함하여 당월 직원 교육 비용 예산이 수정될 수 있습니다. 나머지 예산은 원칙적으로 6개월에 한 번만 분석되고 수정됩니다.

편차 분석

롤링 계획은 핵심 예산 지표(판매량, 마진, 비용 등)의 계획된 값을 실제 값과 비교하는 분산 분석으로 시작됩니다. 분석은 회사 전체, 부서별, 제품별, 프로젝트별, 재무 책임 센터별 등 다양한 수준에서 수행될 수 있습니다. 분석 결과에 따라 연간 이익 수치를 수정할지 여부에 대한 주요 결정이 내려집니다.

편차 평가는 매년, 분기별, 매일 수행할 수 있으며, 이는 분석 수준(회사 전체, 별도의 작업장, 별도의 제품 등), 기간에 따라 달라집니다. 문제를 식별하는 데 필요한 사항과 롤링 계획의 기간을 지정합니다. 대부분의 지표에 대해 편차는 실제 보고된 데이터를 기반으로 매월 분석됩니다.

개인적인 경험

White Wind Digital 소매 체인(모스크바)의 재무 이사 Vladimir Mosin

현재 편차 분석은 운영 보고 데이터를 기반으로 수행됩니다. 매출, 재고잔고, 상품 카테고리별 분석 등을 일별 또는 주별로 분석합니다. 매일의 결과를 바탕으로 편차의 원인을 파악하고 적절한 결정을 내립니다. 이러한 일일 모니터링을 통해 월말 판매량, 재고, 미지급금 규모 등을 사전에 예측하고 운영계획의 품질을 향상시킬 수 있습니다.

Andrey Evseev, Tsaritsyno OJSC(모스크바)의 경제 및 재무 담당 이사

우리 회사의 연간예산지표는 사실 주주들이 설정한 목표이지 조정된 것이 아닙니다. 운영 계획 기간 내에 조정이 확실히 발생합니다. 가장 중요한 지표 평가 - 생산량, 재고 상태(볼륨 및 품질 매개변수 측면에서), 자재 이익(판매 가격과 소위 자재 비용의 차이, 레시피 비용, 케이싱 비용으로 구성됨) , 포장) - 5일에 한 번씩 지속적으로 수행됩니다. 기타 지표는 한 달에 한 번씩 모니터링됩니다. 발생한 편차의 이유를 분석하고 지정된 연간 매개변수에 도달할 가능성을 평가하며 부정적인 추세를 완화하고 긍정적인 추세를 뒷받침하기 위한 조치를 개발합니다. 분석 중에는 감지된 편차의 성격을 파악하고 그것이 유의미한지 미미한지, 유리한지 불리한지, 체계적인지 일시적인지를 일관되게 판단하는 것이 필요합니다.

중요하고 사소한 편차. 편차의 중요성 정도를 설정하는 것은 매우 중요하며 이를 통해 기획 부서 직원이 노력을 헛되이 낭비하지 않도록 할 수 있습니다. 중요성 임계값은 백분율 또는 절대값으로 설정할 수 있습니다. 예를 들어, 계획된 수준에서 5% 이상 또는 $50,000 이상의 편차가 중요한 것으로 간주될 수 있습니다. 여러 면에서 중요성의 기준은 회사의 매출에 따라 달라지며 종종 지표 측면에서 다양합니다. 판매량에 대해 3%, 총 이익에 대해 5%의 더 높은 민감도를 채택할 수 있습니다.

유리한 편차와 불리한 편차. 계획을 초과하는 실제 이익으로 이어지는 모든 편차(예: 비용 절감, 계획을 초과하는 판매량)는 유리한 것으로 간주될 수 있습니다. 불리한 편차에는 계획 수준을 초과하는 비용, 판매량 부족 등이 포함됩니다.

개인적인 경험

Dmitry Novoselov, OJSC "국내 의약품"(모스크바) 재무 이사

특정 달의 롤링 예산과의 편차를 분석하는 과정에서 회사는 단기 계획 능력을 평가하고, 단기 계획의 이행을 허용하지 않거나 경영진이 과대평가하거나 과대평가하게 된 이유를 식별합니다. 계획된 지표를 과소평가합니다. 어떠한 경우에도 단기적인 비용 변동은 계획된 수준에 비해 증가하거나 감소할 때 모두 불리하므로 세심한 분석이 필요합니다.

Infinity Group Ltd.의 재무 관리자 Anatoly Vinogradov (상트 페테르부르크)

우리는 월 5% 이내의 계획 이탈이 상당한 것으로 간주하며, 이것이 소득과 관련된 경우 당연히 관리 개입이 필요하지 않습니다. 그러나 비용 항목의 실제 값이 계획 수준을 초과하기 시작하면 계획의 부정확성을 배제할 수 없기 때문에 이유 분석이 즉시 수행됩니다.

회사는 항상 미래에 유리한 편차를 유지하고 시정 조치를 취하여 불리한 편차를 제거하는 데 관심이 있습니다. 예를 들어, 특정 비용 항목에 대한 초과 지출의 경우 긴축 체제 확립, 지불 요청 승인 도입, 채무자에 대한 선적 중단, 지불 유예 기간 단축 등이 있습니다.

통제된 편차와 통제되지 않은 편차. 최소한 회사는 불리한 차이를 통제 가능한 것과 통제 불가능한 것으로 분류하는 것이 좋습니다. 따라서 판매된 상품 원가의 편차 원인이 특정 상품 그룹에 대한 관세의 증가로 인한 것이라면 통제할 수 없는 변화에 대해 이야기할 수 있습니다. 그러나 운송비 증가로 인해 비용 증가가 발생한다면 이러한 편차는 통제 가능하다고 볼 수 있다.

개인적인 경험

White Wind Digital 소매 체인(모스크바)의 재무 이사 Vladimir Mosin

모든 비용 항목과 다양한 지표에 대해 편차가 발생합니다. 우리 회사의 예산은 판매량과 마진의 변동에 특히 민감합니다. 이러한 편차의 원인은 현재 시장 상황, 쇼핑 센터 운영 시간, 기후 조건 등 회사가 영향을 미칠 수 없는 요인 때문일 수 있습니다. 그러나 특정 지역, 제품 위치 또는 개별 매장을 통한 부정확한 판매 계획과 관련된 편차도 있습니다.

연간 예산에는 올해 오픈 예정인 신규 매장을 통한 매출도 포함된다. 매장이 제때 문을 열지 않으면 판매예산을 조정해야 한다. 이에 따라 계획된 상품 구매량, 미지급금 지표 및 회사의 현금 수요가 변경됩니다. 동시에 생산 계획, 인력 유치 계획, 출장 등 계획이 조정됩니다.

일시적이고 체계적인 편차.편차는 일시적(무작위)이거나 체계적일 수 있습니다. 일시적인 편차는 1/4(일부 회사에서는 1개월)을 초과해서는 안 되며 시간이 지남에 따라 조정될 수 있습니다. 수정할 수 없거나 오랫동안 존재했던 편차는 체계적인 것으로 인식되어야 합니다.

편차는 종종 상호 연관되어 서로 영향을 미친다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 그러므로 이를 함께 분석할 필요가 있다. 차이는 명백한 원인(예: 고객에 대한 조기 배송이나 신제품 출시로 인해 매출 차이가 발생할 수 있음)이나 기타 지표의 변동으로 인해 발생할 수 있습니다.

기업은 종종 유리한 편차를 체계적인 것으로 인식하고 불리한 편차를 일시적인 것으로 인식하기를 원합니다. 그러나 롤링플래닝의 목적은 현실을 반영하는 것임을 잊어서는 안 된다. 재무 이사와 기획 부서의 임무는 편차를 비판적으로 평가하고, 그 성격을 파악하고, 유리한 추세를 최대한 유지하고, 불리한 추세를 평준화하는 것입니다.

회사 예산에 관한 추가 조치는 확인된 편차의 성격에 따라 달라집니다. 편차가 일시적인 것이 분명할 경우(유리하거나 불리함 모두) 기업은 기간 계획을 조정하고 최종 연간 지표는 변경하지 않습니다. 편차가 체계적이라면 조정에만 국한할 수 없으며 기본 예산을 기반으로 새 편차가 작성됩니다.

예산 조정

회사의 예산이 회계연도에 의해 제한되면 예산이 조정될 때 최종 이익 지표가 변경될 수도 있고 변경되지 않을 수도 있습니다. 두 번째 옵션에서는 기간 지표가 변경되지만 최종 재무 결과는 영향을 받지 않으므로 저자의 의견으로는 이것이 더 바람직합니다.

개인적인 경험

Dmitry Novoselov, OJSC "국내 의약품"(모스크바) 재무 이사

롤링 계획 방법론을 사용하여 회사 경영진이 달성하고자 하는 연간 예산의 주요 지표(수익, 생산 비용, EBITDA, 수익성, 순이익, 매출액 및 유동성 표준, 회사 자본 구조 지표)를 변경하지 않고 그대로 둡니다. 경영진에게 있어 예산은 회사 전략의 일부입니다. 전략적 사업 계획을 기반으로 구성되었으며 이사회의 승인을 받았습니다. 따라서 관리자는 해당 연도의 목표 값을 유지하면서 단기적으로만 지표 값을 변경할 권리가 있습니다. 어떤 이유로든 예산을 충족할 수 없는 경우 이사회만이 주요 지표 변경을 결정할 수 있습니다. 그런 다음 연간 예산은 롤링 계획의 요소가 됩니다.

연간 이익 지표를 변경하고 변경하지 않고 예산 조정을 위한 두 가지 옵션을 모두 고려해 보겠습니다.

이익은 변하지 않는다

비용과 수익 측면에서 모두 예산 집행을 달성하기 어렵다는 것은 분명합니다. 식별된 편차(일시적 또는 체계적)를 수정할 수 있는 경우 최종 이익 지표가 변경되지 않도록 예산 항목을 다시 작성할 수 있습니다. 여기에는 두 가지 가능한 방법이 있습니다.

첫 번째는 항목 간 조정을 수행하는 것입니다. 즉, 연말에 항목 비율이 변경되고 항목마다 편차가 있지만 이익 지표는 동일한 수준으로 유지됩니다(예 1). 두 번째 방법은 각 항목의 최종 연간 값이 변경되지 않도록 항목을 임시로 변경하는 것입니다(예 2).

실시예 1

Icarus 회사는 표에 제시된 초기 연간 예산을 구성했습니다. 2. 반기 말에 계획 대비 판매량 편차가 ​​10,000 루블로 기록되었습니다. 가변 비용 절감을 고려하면 마이너스 이익 편차는 3.5,000 루블에 달했습니다.

회사가 예산 변경 옵션을 고려하지 않고 판매 계획을 충족하지 못하여 발생하는 이익 편차가 체계적이지만 동시에 미미하고 조정이 용이하다고 판단하는 경우 하반기에 영구적인 변경이 이루어질 수 있습니다. 올해의 (표 3).

상반기 이익은 31.5 천 루블에 달했습니다. 연간 계획에 명시된 70,000 루블의 이익 가치에 도달하려면 하반기에 38.5,000 루블을 받아야합니다. 도착했다. 이 값은 연간 롤링 계획에 즉시 입력됩니다. 실제로 3.5,000 루블을 충당해야 합니다. 상반기 마이너스 편차. 이는 판매 증가(마진 3.5,000 루블 증가)와 비용 절감(3.5,000 루블) 및 이 두 가지 조치의 조합을 통해 달성할 수 있습니다. 저자에 따르면 가장 쉬운 방법은 하반기 동안 "판매" 및 "마진" 지표를 변경하지 않고 운영 비용을 줄이는 것입니다(3.5,000 루블). 따라서 하반기 운영비 계획은 26.5 천 루블이 될 것입니다.

연간 롤링 계획 지표와 초기 지표 사이에 편차가 발생하더라도(5열 - 그룹 2), 판매 계획 이행 실패는 비용 절감으로 완전히 충당됩니다. 결과적으로 올해 이익은 변동이 없습니다.

분산 분석을 통해 판매 계획 이행 실패가 중요하지 않고 일시적인 것으로 나타나면 다른 경로를 선택할 수 있습니다. 특히, 계획항목에 대한 계획지표를 조정하여 변경사항이 계획기간 내의 지표에만 영향을 미치고, 어떤 항목에 대해서도 최종 연간값이 변경되지 않도록 해야 한다(예2).

실시예 2

상반기 판매 계획을 이행하지 못한 Ikar LLC는 연말까지 이전에 설정한 값에 도달하기 위해 하반기 판매량을 늘리기로 결정합니다(표 4).

그 결과, 연말에는 항목에 대한 편차가 없으며 계획된 활동 기간 내에서만 편차가 발생합니다.

이익 변화

아무리 좋은 계획이라도 최종 재무 결과에 영향을 미칠 수 있는 모든 사건을 예측하는 것은 불가능합니다. 편차는 거의 항상 발생하지만 항상 계획의 명백한 오류나 계산 착오로 인해 발생하는 것은 아닙니다. 되돌릴 수 없는 불리한 변화가 관찰되거나 중요하고 무작위적이지 않은 유리한 편차가 발견되는 상황에서는 연간 이익 목표 및 이와 관련된 모든 중간 지표를 변경하기 위한 전략적 결정이 내려질 수 있습니다.

기업은 불리한 변화가 발생하면 기꺼이 예산을 하향 조정하고, 긍정적인 편차의 체계적 특성을 인식하기를 원하지 않기 때문에 마지막 순간까지 이익을 상향 조정하지 않고 롤링 계획을 세우려고 노력합니다. 여기서 회사에는 실제 계획이 필요하다는 점을 다시 기억하는 것이 적절합니다. 그렇지 않으면 비즈니스 개발에 대한 지침이 될 수 없습니다.

계획된 수준에서 이익 지표의 편차로 돌아가서 사실과 계획이 불일치하는 이유는 판매 수익 (판매량 또는 가격 변화)과 비용이라는 두 가지 지표의 변동이 가장 자주 발생한다는 점에 유의하십시오.

수익 차이. 처음에 분기별 판매 계획이 100루블이었다고 가정해 보겠습니다. 그러나 1분기 말에는 판매 편차가 20루블이 되었습니다. 다음 기간에 대한 계획은 식별된 편차의 성격에 따라 달라집니다(표 5). 소매업을 전문으로 하는 기업이라면 매출 손실을 보상하기가 쉽지 않을 것이다. 조정은 추가 광고 캠페인, 프로모션 등 특별 이벤트 기간에만 가능합니다. 이러한 회사의 경우 편차가 체계적이며 계획 조정에 적합한 옵션은 판매량 감소입니다(표 5, 옵션 1). 도매업의 경우 단순히 계약 체결 시점에 따라 편차가 발생할 수 있으며, 이 경우 누락된 판매량을 다음 분기로 이관하는 것이 효과적일 수 있습니다(표 5, 옵션 2).

2분기가 지났는데도 판매 계획이 이행되지 않았다고 가정해 보겠습니다. 이제 이벤트 개발을 위한 세 가지 시나리오가 가능합니다. 3분기 및 4분기에 대한 기본 계획을 유지합니다. 연간 수준에 도달하기 위해 이러한 계획을 상향 조정합니다. 1, 2분기 편차를 토대로 3, 4분기 계획을 추가 감축 방향으로 조정한다(표 6).

계획 변경 옵션의 최종 선택은 편차를 일으킨 이유에 따라 달라집니다.

도매 회사가 고객에 대한 의무를 제때에 이행하지 못했다고 가정해 보겠습니다. 결과적으로 구매자가 1분기와 2분기에 대한 계약 이행을 거부하고 3분기와 4분기에 대한 의무를 이행할 계획이라면 회사는 연간 판매 계획을 줄이는 것이 현명합니다(표 6, 옵션 1). 구매자가 제 시간에 배송되지 않은 상품을 다시 구매할 의향이 있는 경우 두 번째 옵션이 가장 적절할 것입니다. 즉, 그에 따라 해당 분기에 대한 판매 계획을 늘리는 것입니다. 소매업의 경우, 예를 들어 매장 개설 계획 위반으로 인해 계획된 판매 수준에서 벗어나는 경우 회사는 롤링 계획의 세 번째 옵션을 수락하여 이전에 계획된 판매량을 줄여야 합니다. 이전 분기에 확인된 금액으로 표시됩니다.

비용 차이. 이러한 유형의 편차는 비용의 성격(고정 또는 가변)과 유형(예: 인건비, 임대료, 교통비 등)을 고려하여 분석해야 합니다. 이러한 편차의 원인이 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다. 회사가 비용 절감을 발견했다면 수익과 마진 수치를 분석해야 합니다. 수익이 부족해서 실질적인 비용 절감을 이야기하기는 어렵습니다. 반대로, 비용 증가가 수익과 이익의 증가를 동반하는 경우 편차가 최종 재무 결과에 복잡하고 긍정적인 영향을 미친다는 결론을 내릴 수 있습니다. 수익이 증가하지 않았고 비용 편차가 판매량 변화와 관련되지 않은 경우 회사는 전체 비용 수준을 줄이거나 그대로 두도록 노력해야 합니다. 이를 위해 일부 비용 항목의 초과분은 다른 비용 항목의 절감액으로 상쇄될 수 있습니다.

새로운 예산 채택

수정된 예산은 새로운 계획으로 채택됩니다. 동시에 유리한 편차를 통합하고 부정적인 편차를 최소화하기 위한 시정 조치 및 조치에 대한 계획이 개발되고 있습니다. 예를 들어, 잘 실행된 마케팅 캠페인으로 인해 실제 매출이 계획보다 높은 것으로 판명된 경우 이러한 양호한 추세를 유지하려면 신제품 개발 및 새로운 마케팅 프로그램 개발을 위한 실행 계획이 필요합니다.

회사의 예산은 회계연도 1년을 초과할 수 있습니다. 예산이 실행되면 1년 또는 1개월 등 새로운 기간이 추가될 수 있습니다. 이런 식으로 회사의 예산은 감소하고 항상 특정 기간(예: 12개월)에 해당하는 예산을 마음대로 사용할 수 있게 됩니다.

롤링 계획은 더 넓은 시야를 확보하는 데에도 사용됩니다. 대부분의 경우 기업은 3~5년에 대한 롤링 계획을 작성하고 이를 연도별로 자세히 설명합니다. 이 계획에는 절대 지표뿐만 아니라 상대 지표(연도별 판매량, 매출 증가율, 비용 증가, 비중 변화)도 포함하여 연간 예산과 동일한 구성 요소(예상 손익 예산, 예측 잔액 등)가 포함됩니다. 총 매출 중 특정 제품). 달성된 결과는 장기 계획과 비교됩니다. 식별된 편차를 분석한 후 계획을 조정하기로 결정합니다. 그리고, 기본장기계획에 따라 다음 연도의 단기계획을 수립한다.

개인적인 경험

Alexander Petrenko, SantaHouse(상트페테르부르크)의 재무 이사

우리 회사의 계획 시스템은 비즈니스 지표(제곱미터당 매출, 방문자 수, 평균 수표 금액, 제품 카테고리별 공간 분포, 매장 제곱미터당 재고 필요량, 상품 흐름 처리 속도 등)를 기반으로 구축되었습니다. , 이에 따라 표준 값이 결정됩니다. 이러한 표준은 전략적(5개년) 및 운영(연간) 사업 계획을 수립하고 이에 따른 장기 및 연간 예산, 예측 보고(손익 계산서, 대차대조표, 현금 흐름표)를 작성하는 데 사용됩니다. 비즈니스 지표 시스템을 사용하면 최소한의 비용으로 월 단위로 예산 집행을 모니터링할 수 있으며 회사가 빠르게 발전하는 상황에서 필요한 세부 사항을 통해 회사의 사업 계획 및 예산을 신속하게 변경할 수 있습니다. 재정적 책임의 항목과 중심.

롤링 계획은 상당한 재료 비용이 필요한 노동 집약적 프로세스입니다. 기업이 특별히 기획부서를 신설해야 할 가능성도 배제할 수 없다. 그러나 롤링 계획을 사용할 때 가장 큰 문제는 예산에 대한 회사 직원의 태도가 바뀌는 것입니다. 예산은 필요할 경우 언제든지 수정할 수 있는 문서가 아니라는 점을 이해해야 합니다.

CFO가 이익 감소의 필요성을 너무 일찍 포기하면 직원들이 회사의 재무 목표에서 낙담하게 될 수 있습니다. 따라서 의도한 재무 결과에 대해 최대한 엄격한 입장을 유지하는 것이 좋습니다. 계획 기간 내에 편차를 허용하면서도, 그럼에도 불구하고 최종 결과가 이전에 명시된 수준 1을 유지하도록 노력해야 합니다.

계획 결과, 조치 및 최종 지표는 체계적으로 우리 삶에 들어갑니다. 그러나 "수명" 동안 변하지 않는 예산이 없다는 것은 분명합니다. 지역, 프로젝트, 제품, 관리자, 계약자 측면에서 계획을 더 정확하게 작성할수록 재계획에 더 자주 참여하게 됩니다. 이는 이 프로세스에 대한 비용이 증가한다는 것을 의미합니다.

소프트웨어 제품 "INTALEV. Corporate Finance 2004"는 이러한 재계획 프로세스를 창의적이고 쉬운 작업으로 바꿔주는 범용 메커니즘입니다. 따라서 우리는 최소한의 인건비로 상호 연결된 예산 체인을 변경하고 기업의 상태를 나타내는 획득된 데이터 분석에 관심을 전환하고 제어 지점을 늘릴 수 있습니다.

롤링 계획의 기본 원칙은 지난 기간 동안 기업의 재무 및 경제 활동의 실제 결과를 기반으로 구조 부문 및 기업 전체의 계획을 정기적으로 조정한다고 할 수 있습니다.

롤링 예산은 계획 기간에 하나의 시간 간격을 더하고 경과 기간 하나를 빼서 기간이 지남에 따라 정기적으로 조정되는 예산입니다. 따라서 기업은 향후 12개월(또는 그 이상)에 대한 계획을 가지고 있으며 예산 자체는 재계획 시점에 사용 가능한 데이터를 고려하여 지속적으로 최신 상태로 유지됩니다.

이 다이어그램을 사용하면 롤링 계획 프로세스의 단계를 명확하게 표시할 수 있습니다. 우리는 그것들을 나열할 수 있습니다.

스테이지 1

우리가 내년 계획을 승인했고, 무슨 일이 있어도 기간 말에 계획에 따라 최종 지표를 이행하고 싶다고 가정해 보겠습니다. 이에 따라 이 시나리오를 "올해 마스터 플랜"이라고 하겠습니다. ,”는 조정 대상은 아니지만 미래 지향적 활동의 전략적 지침이 될 것입니다.

2단계

관심 있는 지표를 자세히 살펴보고 운영 계획을 수행하기 위해 또 다른 "운영 계획" 시나리오를 만듭니다.

3단계

'연도 마스터플랜'에서 '운영계획'으로 데이터를 전송하고 필요한 분석가에 따라 세부적으로 데이터를 전송하는 것이 필요합니다. 예: "올해의 마스터 플랜"에 따르면 2004년 1월의 현금 영수증은 5,000,000 루블에 달해야 합니다. 이 금액을 "운영 계획"에 복사하면 "영수증" 항목과 같이 항목별로 자세히 설명할 수 있습니다. 상품 판매”금액은 3,000,000 루블이고 “서비스 제공으로 인한 영수증”항목에서 금액은 2,000,000 루블입니다. 운영 계획을 위한 데이터가 충분하지 않은 경우 상대방, 계약자, 지역, 관리자 등을 표시하여 세부 정보를 늘릴 수 있습니다.

4단계

다가오는 기간에 대한 세부 계획을 받으면 계획을 실제로 실행할 시간이 필연적으로 다가오고 종종 사실이 계획과 일치하지 않아 다음 기간을 다시 예약해야 할 필요성이 생깁니다.

5단계

이를 위해서는 "운영 계획"에서 기간 종료 시 잔액을 사실과 동기화하고 "운영 계획"에 따른 매출을 다음 기간으로 이전해야 합니다. 이 단계에서는 인과관계를 추적하면서 자동으로 형성되도록 상호 연결된 예산 형성 계획을 설정하는 것이 필요합니다.

소프트웨어 제품 "INTALEV. Corporate Finance 2004"에서 이 메커니즘을 어떻게 자동화합니까? 한번 살펴보자.

우리의 임무는 실제 결과에 따라 자금 수령을 다시 계획하는 것입니다.

메뉴 항목: 기업 재무 / 계획 / 자동 계획 "자동 계획" 기능을 사용해 보겠습니다.

이 처리는 롤링 계획의 원칙에 따라 지수 계획을 사용하고 지불 달력의 작동을 구성할 수 있게 해주는 범용 메커니즘이지만 이제 이전에 논의한 주제에 대해 더 자세히 설명하겠습니다.

따라서 먼저 자동 예약을 구성해야 합니다. 메뉴 항목: 기업 재무 / 모델 참고서 / 자동 계획 설정.

그림 3과 같이 계획 시나리오로 “연도 마스터 플랜”을 선택하고 적용 시나리오로 “운영 계획”을 선택하며 지금은 실행 시나리오에 신경 쓰지 않습니다. "지불 달력". 사실 시나리오 - 사실을 선택합니다. 보조 계정을 동기화 계정으로 지정할 수 있으며, 동기화 중에 이 계정을 사용하여 계정 간 통신이 이루어집니다. 지표는 예산, 보고서 및 재무 비율이 구성되는 "경영 보고 지표" 디렉터리에 대한 링크입니다. 이 디렉토리에서 전체 예산뿐만 아니라 우리의 경우와 같이 일부도 선택할 수 있습니다. 우리는 현금 흐름 예산의 "총 영수증"표시에 관심이 있습니다. 현금영수증 조정에 따라 현금지급 일정이 자동으로 변경됩니다.

프로세스를 시작합시다

"자동 계획" 처리를 시작합니다.

3단계를 완료하려면, 즉 승인된 "마스터 계획"에서 "운영 계획"으로 데이터를 전송하려면 "회전율 복사" 모드를 사용해야 합니다. 그림 4에 따르면, “연도 마스터 플랜” 시나리오에서 작성한 “Russian Standard” 모델과 “Rolling Planning” 설정에 따라 2004년 1월의 데이터가 2004년 1월에 “Operational Plan”으로 이전됩니다. .

이러한 처리는 원칙적으로 지수 계수의 증가 및 감소를 이용한 지수 계획뿐만 아니라 실제 정보를 기반으로 한 초기 계획 수립에도 사용될 수 있음을 알려드립니다. 이는 어느 스크립트에서 어느 스크립트로 복사가 이루어질 것인지를 나타내는 적절한 설정을 생성함으로써 달성됩니다.

매출을 복사한 후 보고서의 "운영 계획"에 대해 수신된 데이터를 볼 수 있을 뿐만 아니라 관심 있는 분석가의 설명에 따라 자세히 설명할 수 있습니다. "연도 마스터 플랜"과 "운영 계획" 사이의 모든 편차는 보고서에서 볼 수 있습니다.

그리하여 당신과 나는 2004년 1월의 세부 계획을 받았고, 이를 한 달 내내 실행하려고 노력하고 있습니다. 어떤 이유로든 실제 정보가 계획된 정보와 다른 경우 "운영 계획"의 나머지 부분을 실제 정보와 동기화해야 합니다. 이를 위해 잔액 동기화 모드에서 동일한 "자동 계획" 처리를 사용합니다.

현 단계에서는 재계획 과제가 부분적으로 해결되었지만 "운영 계획"의 매출액과 잔액을 1월 사실과 동기화해야만 해결되었습니다. 이제 계정 00에 남아 있는 금액을 분배하는 문제를 해결해야 합니다. 즉, 예를 따르면 계획되었지만 실제 금액과 다른 금액을 분배해야 합니다. 이 작업은 자동으로 수행될 수 있습니다.

수신된 트랜잭션의 변형에 대한 다이어그램을 "Autoformation" 디렉터리에 설정했으며 그 중 2가지 유형이 있습니다.

이 게시물은 차변 00, 대변 "현금"입니다. 실제로 "운영 계획"에 따른 금액보다 적은 금액이 수령된 경우 잔액을 동기화할 때 자동으로 생성됩니다. 우리는 이에 대한 분배를 할 것입니다 - 차변 "현금", 신용 "구매자", 즉 다음 기간에 자금 수령을 추가해 보겠습니다. 자동 생성 달력을 고려하여 기간은 얼마든지 가능합니다.

다음 전기 유형은 차변 "현금", 대변 00입니다. 이 경우 실제 영수증이 계획 영수증을 초과합니다.

이 전기에서는 차변에 "현금", 대변에 "고객"을 취소 금액으로 배분하겠습니다. 현금 흐름 계획을 줄이도록 지시하는 관리자는 거의 없지만 이런 일도 발생합니다.

잔액 동기화 절차가 끝나면 위의 거래를 표시하는 문서 등록이 표시됩니다(그림 6).

자동 형성 절차를 시작하려면 문서를 열고 "자동 형성" 플래그를 확인해야 합니다.

귀하의 현금 흐름 예산 일정이 변경되었습니다.

이것은 제시될 수 있는 가장 간단한 예이며, 이러한 방식으로 사고의 독창성과 유연성을 사용하여 생산 예산, 상품 구매 예산 및 기타 예산의 재계획을 규정하는 것이 가능할 것입니다.

우리나라의 주요 계획 형태는 5개년 계획이므로 =5라고 가정하자. 의미. 위의 방법(fe=5, n=25의 경우)을 사용하여 계산된 이동 추세가 표에 표시됩니다. 57. 이동 추세 움직임의 개별 단계에 대한 다음 방정식이 얻어졌습니다.

언뜻 보기에 이 작업은 그다지 어렵지 않아 보였으며, 매년 다음 연간 계획 준비와 동시에 5개년 계획의 지평이 다음 단계로 이동되도록 작업을 구성하는 것으로 충분해 보였습니다. 내년. 그러나 연속 5개년 계획 아이디어를 실행하려는 첫 번째 시도에서 목표 기능 및 지시 계획 원칙과 양립할 수 없는 모순에 빠졌다는 것이 분명해졌으며, 순전히 기술적 성격. 예를 들어, 5개년 계획의 다음 해에 국가 경제 과제를 설정할 수 있습니까?분명히 일반적인 연간 계획보다 크지는 않습니다. 1년 뒤에도 비슷한 상황이 다시 반복될 것이다. 유일한 차이점은 5년을 미리 연간 계획을 세우는 것이 더욱 어려워진다는 점이다. 이 경우 할당을 조정하거나 오히려 한 방향 또는 다른 방향으로 변경하는 것이 필연적으로 필요합니다.

연속성은 주로 계획의 체계적인 수정, 계획 기간 이동(예: 보고 월, 분기, 연도 종료 후) 측면에서 계획의 롤링 특성을 포함합니다.

기업과 국가의 활동에서 발생하는 역동적인 프로세스로 인해 지속적인 계획을 수행하는 것이 필요합니다. 그 결과 공급과 수요의 현재 추세를 고려한 단기 계획(보통 1년)이 탄생합니다. 여기에는 연도별 지표가 분기별로 분류되어 설정됩니다. 이러한 계획은 진행 중입니다. 처음 3개월 동안 지표는 고정되어 변경되지 않고 설정되었으며, 다음 9개월 동안에는 변화에 따라 조정됩니다.

위의 모든 사항은 가스 산업을 위한 최적의 계획을 위한 기반의 높은 관성에 대한 결론(작업 가설 수준에서)으로 이어집니다. 그러나 이런 종류의 시스템의 경우 초기 계획의 적응적 속성은 오랜 기간에 걸쳐 확장되며 계획 실행의 모든 ​​단계에서 그 중요성이 지배적입니다. 계획 기반의 가능한 변경과 관련된 이러한 속성의 가변성은 롤링 계획 절차의 프레임워크 내에서 또는 연속 계획 프로세스를 구성하는 다른 방식으로 고려할 수 있습니다.

B. 예시적 롤링 예산(1년). 이것은 특별한 종류의 예산입니다. 연초에 채택되며 개발예산과 완전히 유사하다. . 1분기 만료 후 롤링예산(다음해 1분기)에 또 다른 분기가 추가되고, 2분기 만료 후~다음해 2분기 등이 추가된다. 이를 통해 지속적인 12개월 계획이 보장됩니다. 이러한 상황은 기업의 경영 계획의 효율성에 매우 중요합니다. 개발 예산 조정과 해당 연도 중 다음 분기별 예산 채택은 다음 롤링 연간 예산 개발을 기반으로 동시에 이루어집니다. 따라서 개발예산 3분기 투자규모를 감사할 때 관리자는 연말까지의 상황뿐만 아니라 향후 1년(이번 분기 초부터 계산)의 상황도 알아야 한다.

예산 책정 프로세스는 본질적으로 연속적이거나 슬라이딩됩니다. 현재 투자계획 과정에서 수립된 해당 연도의 계획지표를 바탕으로 분기별 예산(향후 분기에 대한) 체계를 사전에(계획 기간 시작 전) 개발하고, 분기별 예산 체계 내에서 - 월예산 시스템(향후 매월). 이러한 롤링 예산 편성 프로세스는 기업 투자 활동의 운영 계획 시스템 기능의 연속성을 보장하고 이러한 활동 결과를 지속적으로 모니터링할 수 있는 견고한 기반을 마련합니다.

전술 및 운영 계획은 생산 부서에서 수행됩니다. 전술적 계획에는 전략적 개념, 방법 및 구현 형태를 지정하는 중기(보통 5년) 계획을 작성하는 것이 포함됩니다. 전술 계획은 지속적으로 조정될 수 있으므로 일반적으로 롤링 계획 또는 자체 규제 계획이라고 합니다.

롤링 전략은 여러 시간 간격을 포함하는 고정된 계획 기간을 기반으로 합니다. 계획은 각 기간 이후에 다시 계산되지만 동시에 최종 기간이 뒤로 밀려납니다. 작업 결과가 증가함에 따라 계획 기간이 지속적으로 멀어지는 것으로 나타났습니다. 예를 들어 롤링 전략을 사용한 연간 계획은 각 분기 초에 수행되지만 총 기간은 4분기 간격입니다.

본질적으로 ZBB 시스템은 제한된 (원칙적으로 투자) 자원을 분배하고 이전에 작성된 예산을 적절하고 지속적으로 조정하는 프로세스를 합리화하는 방법에 지나지 않습니다. 유일한 차이점은 롤링 재무 계획의 일반적인 시스템이 한편으로는 전체 예산 기간 동안 예산 개요의 일관성을 기반으로 하고 다른 한편으로는 달성된 결과, 현재 및 투자 자금 조달 수준에 기반을 둔다는 것입니다. 소송 비용. BSA는 순위 기준이 변경될 경우 프로젝트 또는 해당 개별 기사에 대한 자금 조달을 거부할 가능성을 제공합니다. ZBB의 조직적, 방법론적 절차의 특징을 고려해 보겠습니다.

다음으로 예산기간 내 예산 편성 절차를 정할 필요가 있다. 우리는 조정 기한을 설정하고 이전에 작성 및 채택된 다양한 수준의 예산을 변경하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 즉, 집행 보고서 제출 후 개발되는 조정된 예산의 작성, 조정 및 승인 시기와 관련됩니다. 특정 기간 동안의 예산. 또한 기간이 충분히 긴 경우(예: 분기 또는 반년, 전체 예산 기간의 V4에서 VY까지) 이전에 채택된 예산에 대한 조정 외에도 예산을 편성하는 것도 가능합니다. 주어진 예산 기간의 경계를 넘어서는 예산 개요. 이는 실제로 롤링 계획(지속적 예산 편성)의 원칙을 따른다는 의미입니다. 이는 정기적인 예산 조정(특정 기간의 실적 보고서를 작성하여 제출한 후)뿐만 아니라 다음 예산 기간(해당 기간)의 해당 기간(월, 분기)에 대한 견적(예측)을 작성하는 것이기도 합니다. 추정 예산의 기초가 되는 소위 추정).

컴퓨터 프로그램 선택은 일반적으로 예산 설정의 마지막 단계이지만, 많은 관리자가 이 프로그램부터 시작하는 경우가 많습니다. 그러나 헛된 것입니다. 아니요, 인간의 관점에서는 모두 이해할 수 있습니다. 좋은 계산 시스템 없이는 어떤 종류의 수동 예산 책정이 있습니까? 여기에서 다변량 계산을 시도해 보세요. 이 기쁨은 마음이 약한 사람을 위한 것이 아닙니다. 특히 이전에 작성된 예산을 6개월에서 1년 동안, 그리고 향후 3년 동안 월별 또는 심지어 10일 단위로 미리 책정한 예산을 월별 또는 주 단위로 조정하는 소위 순환 재무 계획의 경우 더욱 그렇습니다. 예산 기간의 분석. 이런 예산 책정에 질려하는 사람은 예산담당자뿐만이 아니다. 그리고 각 사업의 세부 사항은 자체 재무 구조, 고유한 예산 형식, 구조적 부서의 예산을 회사의 통합 예산으로 통합하기 위한 자체 체제, 자체 예산 규정 등을 결정합니다. 표준화된 소프트웨어 제품을 공들여 개선합니다. 그리고 재무 계획의 자동화는 관리자의 골치거리라는 것이 밝혀졌습니다. 그게 전부입니다. 그렇습니까?

국가의 경제 및 정치 생활에서 발생하는 역동적인 과정으로 인해 최대 1년 동안 지속적인 계획을 수행하는 것이 필요합니다. 이는 단기 계획과 현재 수요 및 공급 추세를 기반으로 합니다. 여기에는 연도별 지표가 분기별로 분류되어 설정됩니다. 그들은 또한 롤링 계획입니다. 처음 3개월 동안 지표는 고정적이고 변경되지 않고 설정되며, 다음 9개월 동안은 조정될 수 있습니다. 단기 계획에 비해 특히 생산 흐름과 재고, 가격, 생산 비용 등의 영역에서 더 자세합니다. 실제로 다양한 엔터프라이즈 서비스의 작업을 연결합니다.

그림에서. 그림 1.2는 6개월 민간계획의 경우를 구체적으로, 5개년 계획에 대한 일반적인 형태를 보여준다. 롤링 계획을 사용하면 새로 얻은 정보가 다중 기간 계획에 적절하게 포함됩니다. 일반적으로 롤링 계획은 주제 조정 및 민간 계획의 타당성을 보장합니다. 거의 롤링 계획은 유연한 계획을 지속하기 위한 기술적 기법입니다.

경제적인 측면에서 계획의 동적 계산 방법은 복잡성으로 인해 적용이 제한되어 있습니다. 동시에 이러한 기술은 구조적으로 다양한 계획 문제를 해결하고 민간 계획 또는 계획 시스템의 조정 및 타당성을 보장하는 데 적합합니다. 유연한 계획과 롤링 계획 기술 사이에는 연관성이 있을 수 있습니다.

마케팅에서는 계획된 지표를 지속적이고 일관되게 조정하는 롤링 계획의 원칙을 사용합니다. 특히, 1년 단위로 계획을 수립한 경우에는 시장 상황 전개의 예상치 못한 변화로 인해 3개월마다 변경되며 일반적으로 수정되며, 5년 단위로 계획을 수립한 경우에는 다음과 같습니다. 개정은 매년 수행됩니다. 시장 변화와 직접적으로 관련된 직접적인 지표뿐만 아니라 모든 관련 지표도 수정될 수 있습니다. 계획은 외부 및 내부 조건의 작은 변화라도 회사 활동에 대한 통합적이고 상호 연결되어 있으며 상호 의존적이며 상호 의존적인 규제 관리이기 때문입니다. 개발 요소는 예상되는 구조와 균형을 방해할 수 있으므로 계획의 모든 구성 요소에 대한 완전한 검토가 필요합니다.

롤링 예산 개발에는 이전 기간이 만료되는 즉시 다음 기간에 대한 예산을 추가하여 계획 프로세스의 연속성을 보장하는 작업이 포함됩니다.

관리회계의 추정(예산) 시스템 유형. 현재 및 운영 예산. 계획 프로세스의 연속성을 보장하는 방법으로 롤링(지속) 예산을 사용합니다.

전략적 계획의 유연성, 상황이 변할 때 이를 조정할 수 있는 능력. 이는 특히 첫 번째 연도 계획이 세부적으로 개발될 때 롤링 계획을 기반으로 달성됩니다(세부 사항).

벨로루시 주립대학교

문학부

수사학 및 언어문학 교수법학과

통제된 독립 작업 No. 1

계획

러시아학과 5기 학생 Sakovich Maria Vasilievna 1학년 완료

1. 기획이란 무엇인가. 계획의 종류. 우선순위 3

1.1.기획과정 3

1.2.기획의 종류 3

1.3.우선순위 5

1.4.결론 6

2.왜 계획이 필요한가요? 7

2.1.목표 7의 구체화

2.2.명확한 실행계획 7

2.3 행동에 대한 생각이 아닌 행동 8

2.4 기동성 8

2.5.높은 성공확률 8

3.기획기법 10

3.1.ABC 기획 10

3.2.아이젠하워 원리 10

3.3.파레토 법칙 11

3.4.시간 기록 11

3.5.간트차트 12

3.6.SMART 12 기술

3.7.목표 및 목표 목록 13

3.8.결론 13

4.기획원칙 ​​14

5. 결론 15

사용된 소스 목록 16

계획이란 무엇입니까? 계획의 종류. 우선순위

기획 과정

계획은 설정된 목표와 목적을 달성하는 데 필요한 자원을 최적으로 할당하는 프로세스뿐만 아니라 공식화 및 구현과 관련된 일련의 프로세스입니다. 계획은 시간 관리(시간 관리)의 필수적인 부분이며, 능숙하게 사용하면 효율성이 몇 배로 높아집니다.

가장 단순하고 공식적인 해석에서 계획은 다음 단계로 특징지어집니다.

목표(과제) 설정 단계

목표를 달성하기 위해 계획을 세우는 단계

변형 설계 단계

필요한 자원과 그 출처를 식별하는 단계

임원 파악 및 브리핑 단계

기획결과를 물리적 형태(계획, 프로젝트, 지도 등)로 기록하는 단계

계획 유형

이미 언급했듯이 계획은 절대적으로 모든 삶의 영역에 적용 가능하지만 이에 따라 고유한 특성을 가질 수 있으며 이는 결국 다른 형태와 내용으로 표현됩니다.

계획 유형은 다음과 같습니다.

필요에 따라

• 지시 계획 - 할당된 작업의 필수 실행을 의미하며 항상 특정 수신자가 있으며 세부 사항이 증가하는 것이 특징입니다. 예를 들어 국가/국가적 중요성 문제 해결, 기업에서의 업무 등과 관련된 작업 설정이 있습니다.

  지시적 계획은 첫 번째 계획의 대척점입니다. 이는 필수적이고 정확한 실행을 의미하지 않으며 보다 권장적이고 안내적인 성격을 갖습니다. 이러한 유형의 계획은 여러 국가의 거시경제 발전 시스템에 널리 퍼져 있습니다.

목표 달성 시기별

단기(현재) 계획 - 최대 1년 동안 계산되며 1일, 1주, 1개월, 1분기 또는 6개월의 계획으로 구성될 수 있습니다. 가장 일반적인 유형의 계획입니다. 일상 생활의 평범한 사람들과 다양한 조직의 리더가 모두 사용합니다.

중기 계획 – 1~5년 기간으로 계산됩니다. 이러한 형태의 계획은 정부 기관, 회사 및 기업의 활동에서 일반적이지만 전략적으로 생각하는 사람들이 자주 사용합니다. 어떤 경우에는 전체가 롤링 계획인 현재 계획과 결합될 수 있습니다.

장기(장기) 계획 – 일반적으로 몇 년(5, 10, 20)년 전에 미리 계산됩니다. 대부분 이러한 유형의 계획은 사회적, 경제적, 과학적, 기술적 성격의 작업을 수행하기 위해 대기업에서 사용됩니다.

• 전략적 계획은 주로 장기적입니다. 도움을 받아 활동 확장, 새로운 방향 창출, 작업 프로세스 자극, 시장 및 해당 부문 연구, 수요 연구, 대상 고객 특성 등 조직 활동의 주요 방향이 결정됩니다. 조직 활동에 널리 퍼져 있습니다.

  전술적 계획은 대부분 장기적이기도 합니다. 주요 목표는 전략 계획을 통해 발견된 기회를 구현하는 데 필요한 조건을 만드는 것입니다. 일반적으로 전술적 계획은 조직의 경제, 사회, 생산 발전을 계획할 때 사용됩니다. 조직 활동에 널리 퍼져 있습니다.

  운영 일정 계획은 전략 및 전술 계획의 마지막 단계입니다. 주로 원하는 결과를 달성하는 프로세스를 구현하는 역할을 합니다. 도움을 받아 모든 지표가 지정되고 조직의 작업이 직접 구성됩니다. 운영 일정 계획에는 할당된 작업 완료 시간 결정, 프로세스 구현 준비, 기록 유지, 프로세스 모니터링 및 분석이 포함됩니다. 조직 활동에 널리 퍼져 있습니다.

  사업 계획 – 계획된 활동의 타당성, 관련성 및 효율성을 평가하는 데 사용됩니다. 사업 계획 준비는 모든 종류의 지표, 기회, 제안 등을 고려하여 매우 신중하게 수행됩니다. 그것은 조직 활동과 기업인의 업무에 널리 퍼져 있습니다.

기본 측면을 고려한 계획 유형 외에도 보조 측면을 고려한 유형도 있습니다. 그들은 차례로 다음과 같이 다릅니다.

적용 범위별

• 일반 계획 – 상황의 모든 세부 사항을 다룹니다.

  부분 계획 – 컨텍스트의 일부 세부 사항을 다룹니다.

기획대상으로

• 목표 계획 – 달성하는 데 필요한 목표를 결정하는 것이 포함됩니다.

  수단 계획 - 결과를 달성하는 데 필요한 수단(재정, 정보, 인력, 장비 등)을 계획하는 것을 의미합니다.

  프로그램 계획 – 결과를 달성하는 데 필요한 프로그램 개발이 포함됩니다.

  행동 계획에는 결과를 달성하는 데 필요한 조치를 결정하는 것이 포함됩니다.

깊이별

• 종합 계획 – 일반 매개변수를 고려하여 발생합니다.

  모든 세부 사항과 기능을 고려하여 세부 계획이 이루어집니다.

시간이 지남에 따라 계획을 조정하여

• 순차적 계획 - 여러 개의 작은 단계로 구성된 긴 프로세스가 포함됩니다.

  동시 계획 - 일회성 단기 단계를 의미합니다.

데이터 변경 사항을 고려하여

• 엄격한 계획 – 지정된 매개변수를 반드시 준수해야 함을 의미합니다.

  유연한 계획은 지정된 매개변수를 준수하지 않고 새로운 매개변수가 나타날 가능성을 의미합니다.

순서대로

• 질서 있는 계획 - 계획을 순차적으로 실행하는 것을 의미합니다.

  롤링 계획 - 현재 기간에 완료된 후 후속 기간에 대한 계획을 확장하는 작업이 포함됩니다.

  특별 계획 - 필요에 따라 계획을 실행하는 것을 의미합니다.

우선순위

우선 순위 지정은 우선 순위를 설정하는 프로세스로, 나머지 항목보다 하나 또는 다른 계획 항목의 중요성이 우세함을 나타내는 지표입니다. 다양한 뉘앙스와 기능 중에서 목표 달성 과정에 가장 중요하지 않고 영향도 미미한 것들이 있고, 이 과정에서 지배적인 역할을 하는 것들이 있기 때문에 우선순위 지정이 중요합니다. 우선 순위 지정 능력은 계획 프로세스의 효율성과 효율성을 나타내는 또 다른 지표라고 할 수 있습니다. 계획의 가장 중요한 사항에 대한 강조는 목표 달성 여부에 대한 질문에서 결정적인 경우가 많습니다.

결론

보시다시피 프로세스로서의 계획은 상당한 수의 다양한 뉘앙스가 특징입니다. 어떤 유형이든 별도로 사용할 수 있고 다른 유형과 조합하여 사용할 수도 있습니다. 선택할 때 가장 중요한 것은 활동의 모든 기능을 고려하는 것입니다. 그러나 아무리 많은 유형의 계획이 존재하더라도, 우리가 얼마나 많은 것을 고려하더라도, 우리가 제공하는 예가 아무리 많아도 왜 무언가를 계획해야 하는지, 어떤 이점이 있는지 이해하지 못한다면 이 모든 것은 아무 가치가 없을 것입니다. 이것이 우리 삶에 어떻게 도움이 될까요? 우리가 다음 섹션에서 답하려고 노력할 것은 바로 이러한 질문들입니다.

왜 계획이 필요합니까?

이 보고서가 개인 생산성을 높이는 방법에 전념하고 있다는 점을 고려하여 여기에서는 조직, 회사, 기업 등이 아닌 개인의 활동과 관련된 계획을 고려할 것입니다.

계획은 사람이 원하는 것을 달성할지 여부뿐만 아니라 그가 달성하는 것도 크게 결정하는 요소입니다. 사실 계획 프로세스 자체는 단일하고 좁은 목표 효과를 갖지 않지만 개인의 많은 개인적 지표, 행동 방향 및 일반적인 생활 방식에 영향을 미치는 복잡한 효과를 가지고 있습니다. 아래에는 계획의 긍정적인 측면과 그것이 제공하는 이점 중 몇 가지만 나열하겠습니다.

목표의 사양

사람이 자신의 활동을 계획하기 시작하자마자 사고가 활성화되고 창의적 잠재력이 활성화되며 뇌 활동이 증가합니다. 당신은 당신이 원하는 것을 정확히 알고 있다고 생각하면서 무언가를 원하고 그것을 "일종" 상상할 수 있습니다. 그러나 자리에 앉아 계획을 세우고 신중하게 생각하기 시작하자마자 목표는 추상적인 것에서 구체적인 것으로 바뀌기 시작합니다. 점차적으로 당신은 그것을 자세히 상상하기 시작하고, 그 특징을 고려하고, 어떻게든 변화시킵니다. 어디로 가는지 모르는 배는 목적지에 도달하지 못한다는 말이 있다. 사람도 마찬가지입니다. 자신이 원하는 것이 정확히 무엇인지 모른다면 결코 달성하지 못할 것입니다. 계획을 세우면 자신이 정말로 원하는 것이 무엇인지 이해하고 실현하며 구체적인 목표를 달성할 수 있습니다.

명확한 실행 계획

우리가 원하는 것이 무엇인지 알더라도 그것을 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인지 모른다면 결코 그것을 달성하지 못할 수도 있습니다. 우리의 목표는 거대하고 훌륭하고 훌륭할 수 있지만, 우리가 갖고 싶은 것, 하고 싶은 것에 대한 그림일 뿐입니다. 이러한 상황은 계획을 통해 수정될 수 있습니다. 첫째, 원하는 결과를 얻기 위해 취해야 할 특정 단계를 결정할 수 있습니다. 둘째, 이에 필요한 자원과 그 출처를 식별하는 데 도움이 됩니다. 셋째, 기간 설정이 가능하다. 이렇게 하면 정확한 계획이 수립되면 이를 구현하기 위해 무엇을 해야 하는지, 누구 또는 무엇에 참여할 것인지, 그리고 가장 중요하게는 언제 실행하고 싶은지 알 수 있습니다. 계획을 세우면 목표 달성 과정의 속도가 크게 빨라집니다. 왜냐하면... 행동에 대한 실질적인 지침이다.

행동에 대한 생각이 아니라 행동

우리가 원하는 것을 구현할 계획이 생길 때까지 우리는 이 주제에 대해 끊임없이 고민하고 있습니다. 우리는 그것을 얼마나 원하고, 가지면 얼마나 좋을까, 지금 그것이 얼마나 부족한지 반성하고, 어쩌면 그것을 하는 과정에 있는 우리 자신을 상상하기도 합니다. 하지만 한 가지가 있습니다. 하지만 생각하는 것 외에 우리는 다른 일을 하지 않습니다. 그리고 이것은 아마도 이것이 모두 끝날 것임을 나타냅니다. 계획을 시작할 때 이미 계획 실현을 위한 첫 번째이자 가장 큰 단계를 밟고 있음을 이해하는 것이 중요합니다. 이것만으로도 당신은 크게 발전할 수 있습니다. 그런 다음 연쇄 반응이 시작됩니다. 계획을 세운 후 특정 작업을 수행하기 시작하고 첫 번째 지점 뒤에 두 번째, 두 번째 지점, 세 번째 지점 등이 이어집니다. 아주 작은 일이라도 계획하는 습관을 심어줄 수 있다면, 당신의 욕망이 어떻게 현실이 되기 시작하는지 즉시 알아차릴 것입니다. 여기에는 또 다른 속담이 적용될 수 있습니다. “누운 돌 아래로는 물이 흐르지 않는다.” 현장에서 내려와 조치를 취하세요. 계획은 목표 달성에 필요한 에너지 잠재력을 창출합니다.

기동 가능성

원하는 결과를 얻기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알지 못하면 행동을 결정하거나 조정할 수 없습니다. 우리는 무엇을 해야 할지 대략적으로 알 수 있지만, 계획 없이 행동하면 막다른 골목에 도달하거나 심지어 목표에서 더 멀어질 위험이 있습니다. 계획을 세우고 실행을 시작하면 전체 프로세스를 온라인으로 관리할 수 있습니다. 이 방법으로는 작동하지 않고, 다르게 시도하고, 작동하지 않는 한 가지를 대체할 수 있는 것이 무엇인지 생각해보세요. 명확한 계획을 세우면 자신의 길을 따라 움직일 수 있고 다양한 방법과 방법을 다양하게 활용할 수 있습니다. 결과적으로 이벤트 개발에 대한 모든 가능한 뉘앙스와 옵션을 고려한 포괄적인 계획을 갖게 됩니다. 계획하는 능력은 어떤 상황에도 유연하게 대처할 수 있는 능력입니다.

성공 확률이 높음

그리고 아마도 계획의 가장 중요한 장점은 100% 보장은 아니지만 여전히 성공 가능성이 크다는 것입니다. 우리는 바라는 것이 거의 없지만 계획 없이는 아무것도 성취하지 못하는 사람들을 얼마나 많이 봅니다! 그리고 그들과는 대조적으로, 그들이 성취한 모든 것과 그 이상에도 불구하고 달성할 수 없을 것 같은 환상적인 목표를 가진 사람들의 예가 엄청나게 많습니다. 전자와 후자의 차이점은 계획하고 우선순위를 정하는 능력입니다. 목표를 결정하고 계획을 세우십시오. 잠시 후 목표에 도달했으며 계획이없는 수천 명의 구경꾼이 그 자리에 남아 있음을 알게 될 것입니다. 기획은 당신을 모든 분야의 리더로 만들어줍니다!

확실히 이제 모든 단계를 계획하고 생각해야 하는 이유가 훨씬 더 명확해졌습니다. 기획은 사업가와 기업가, 대기업 총수, 창의적인 사람, 작가, 배우, 연예계 스타, 일반적으로 성공자라고 불리는 모든 사람들이 수행합니다. 계획은 생산성을 높이고 심각한 결과를 달성하려는 모든 사람의 삶과 활동의 일부입니다. 그렇기 때문에 오늘날에는 테이블에 앉아 펜과 종이를 들고 무언가를 계획하는 것 외에도 그 효과가 두 번 이상 입증된 특별히 개발된 계획 기술이 있습니다. 다음 섹션에서는 그 중 가장 인기 있는 항목에 대해 간략하게 설명하겠습니다.

기획기법

ABC 기획

이 방법의 전제조건은 중요한 사항과 중요하지 않은 사항의 백분율 비율이 항상 대략 동일하다는 것을 명확하게 보여주는 경험입니다. 설정된 결과 달성의 중요성에 따라 모든 작업은 ABC 문자 값을 사용하여 배포되어야 합니다. 따라서 가장 중요하고 중요한 작업(A)을 먼저 완료한 다음 다른 모든 작업(B, C)을 완료해야 합니다. 작업을 완료하는 데 필요한 노력이 아니라 작업의 중요성을 고려하여 이 기술을 사용하여 시간을 계획해야 합니다.

ABC 방법은 세 가지 기본 규칙을 기반으로 합니다.

아이젠하워 원리

이 기술은 미국 장군 Dwight David Eisenhower가 한때 제안했습니다. 가장 중요한 결정을 신속하게 내릴 수 있는 탁월한 추가 측정기입니다. 이 원칙에는 중요성과 긴급성의 기준에 따라 우선순위를 설정하는 것이 포함됩니다.

모든 작업을 네 가지 주요 범주로 나누고 우선순위에 따라 수행해야 합니다.

카테고리 C – 긴급하지는 않지만 중요한 문제입니다. 여기서 긴급 요소를 고려해야 합니다. 이러한 일이 긴급하지 않기 때문에 종종 미뤄지고 그 후에는 긴급해지며 이는 좋은 일이 아닙니다. 그러므로 그 구현을 결코 무시해서는 안됩니다. 이러한 작업은 무엇보다도 위임될 수 있으며, 해당 작업의 구현을 다른 사람에게 맡길 수 있습니다.

카테고리 D – 긴급하지 않고 중요하지 않은 문제. 종종 사람은 그러한 일에 대해 가장 염려하고 대부분의 시간을 그러한 일에 보냅니다. 이 카테고리의 사례를 정확하게 식별하는 방법을 알아보세요. 이전 작업이 완료되면 마지막에 수행해야 합니다.

파레토 법칙

이 규칙을 "80/20" 원칙이라고도 합니다. 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)가 고안한 이론이다. 기본 전제는 가장 작은 행동이 가장 많은 결과를 낳고, 그 반대도 마찬가지라는 것입니다.

시각적으로 이 규칙은 다음과 같습니다.

20% 행동 = 80% 결과

80% 작업 = 20개 결과

이 규칙을 일상 활동에 적용하면 하루에 하는 모든 일의 80%는 필요한 결과의 20%에 불과하며, 잘 계획된 20%의 행동은 소중한 목표에 80% 더 가까워진다는 것을 알게 될 것입니다. 이를 바탕으로 하루를 소수지만 가장 어렵고 중요하며 긴급한 작업으로 시작한 다음 쉽고 덜 중요하지는 않지만 훨씬 더 많은 양의 작업을 수행해야 함을 기억하십시오. ABC 기법이나 아이젠하워 원리와 함께 파레토 법칙을 적용하면 매우 편리합니다.

타이밍

"타이밍"이라는 용어는 소요된 시간을 연구하기 위해 고안된 방법을 의미합니다. 수행된 작업을 기록하고 측정하여 수행됩니다. 시간 기록의 주요 목표는 시간이 어떻게 소비되는지 결정하고, "시간 낭비"를 식별하고, 여유 시간을 찾고, 시간 감각을 개발하는 것입니다.

시간을 지키는 것은 매우 간단합니다. 전문가들은 2~3주 동안 5분의 정확도로 모든 활동을 기록할 것을 권장합니다. 시각적으로 다음과 같습니다.

8:00-8:30 – 일어나서 스트레칭하고 씻음

8:30-9:00 – 차 마시고, 컴퓨터 켜고, 이메일 확인

9:30 – 10:00 – 업무에 필요한 서류 준비

항목은 설명과 추가 매개변수로 보완될 수 있습니다. 시간을 추적하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

종이에 - 노트북, 노트북, 노트북

가젯 사용 - 휴대폰, 전자책, 태블릿

음성 녹음기 사용

컴퓨터에서 특수 소프트웨어 사용

온라인 – 특수 인터넷 애플리케이션

간트 차트(아래 참조)

타이밍을 통해 얻은 데이터를 바탕으로 시간 배분의 중요한 특징을 파악하고 조정할 수 있습니다.

간트 차트

간트 차트(Gantt Chart)는 미국의 경영 전문가인 헨리 간트(Henry Gantt)가 개발한 막대 차트 방법입니다. 다양한 프로젝트의 계획과 일정을 설명하는 데 사용됩니다. 다이어그램은 시간 축을 따라 배열된 줄무늬로 구성되며 각 줄무늬는 프로젝트의 일부인 별도의 작업을 표시합니다. 세로축은 작업 목록입니다. 또한 백분율, 포인터, 타임스탬프 등 다양한 표시기를 차트에 표시할 수 있습니다.

간트 차트를 사용하면 프로젝트 구현 프로세스와 수행된 작업의 효과를 명확하게 추적할 수 있습니다. 그러나 어쨌든 이 방법은 다른 방법으로 보완되어야 합니다. 다이어그램은 날짜와 동기화되지 않으며 소비된 리소스와 수행된 작업의 본질을 표시하지 않습니다. 소규모 프로젝트에 가장 적합합니다. 다이어그램 자체는 다양한 프로젝트 관리 애플리케이션에 추가 기능으로 포함되는 경우가 많습니다.

스마트 기술

SMART 목표설정 기술은 세계 최고 수준으로 인정받고 있습니다. 여기서는 이 기술에 대해 간략하게 설명하겠습니다.

'SMART'라는 단어 자체는 목표 기준을 정의하는 다섯 단어의 첫 글자를 딴 약어입니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

구체적 – 목표는 구체적이어야 합니다. 설정할 때 달성하려는 결과를 명확하게 상상해야 합니다. 예를 들어, “나는 인류학자가 되고 싶어요.”

측정 가능 - 목표는 측정 가능해야 합니다. 원하는 결과를 정량적으로 표현해야 합니다. 예를 들어, "2015년까지 나는 매달 5만 루블을 벌고 싶습니다."

Attainable – 목표는 달성 가능해야 합니다. 능력, 성향, 재능 등 성격의 특성을 고려해야 합니다. 예를 들어, 당신이 수학에 어려움을 겪고 있고 이 과학을 전혀 이해하지 못한다면, 뛰어난 수학자가 되겠다는 목표를 세우지 않는 것이 좋습니다.

관련성 – 목표는 다른 목표와 관련이 있어야 합니다. 예를 들어, 중기 목표 달성에는 여러 단기 목표 달성이 암묵적으로 포함되어야 합니다.

시간 제한 – 목표는 시간 내에 정의되어야 하며 명확하게 정의된 기간이 있어야 합니다. 예를 들어, “95kg에서 6개월 안에 이러저러한 달까지 체중을 80kg으로 감량하고 싶어요.”

이를 통해 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 조치를 결정하고, 최대 요소 수를 고려하고, 진행 상황을 지속적으로 모니터링할 수 있습니다.

목표 및 목표 목록

시간과 작업을 계획할 수 있는 가장 간단한 기술입니다. 그것은 단지 해야 할 일의 목록일 뿐입니다. 이러한 목록은 PC, 모바일 애플리케이션 또는 복잡한 구성 사용과 같은 추가 리소스가 필요하지 않기 때문에 매우 편리하지만 수행해야 하는 모든 것을 명확하게 표시하고 이 프로세스를 제어할 수 있습니다.

목표와 작업 목록을 만드는 것은 매우 간단합니다. 달성해야 하는 모든 것을 종이에 간단히 적고, 언제, 완료하면 완료된 항목에 줄을 그으면 됩니다. 또는 좀 더 복잡하게 만들 수도 있습니다. "작업", "우선 순위", "만기일", "완료 표시" 열이 있는 테이블을 만드세요.

결론

제시된 모든 기술은 개별적으로 또는 조합하여 사용할 수 있습니다. 모든 옵션을 시도해 보십시오. 잠시 후 자신에게 가장 편리하고 적합한 옵션을 선택하고 이를 기반으로 자신만의 옵션을 만들 수도 있습니다.

활동과 시간을 더 쉽게 계획할 수 있도록 일상 생활에서 사용할 수 있는 매우 효과적인 몇 가지 원리를 여러분의 주의에 제시하여 결론을 맺고 싶습니다.

계획 원칙

논의된 모든 계획 방법을 시도해보고 가장 적합한 방법을 선택하십시오. 매일 그리고 모든 문제에 사용하십시오.

모든 것을 기억하려고 하지 말고 메모를 하십시오. 속담처럼, “가장 무딘 연필이 가장 날카로운 기억보다 낫다.”

할 일이 많다면 모든 것을 다 하려고 하지 마세요. 시간을 내어 가장 중요하고 우선순위가 높은 사항을 파악하고 구현을 시작하세요. 나머지는 나중에 마무리하세요.

한 주가 끝나면 다음 주간의 실행 계획을 세우십시오. 매일 끝날 때에도 똑같이 하십시오.

떠오르는 흥미로운 생각을 녹음하기 위해 메모장과 펜, 녹음기를 들고 다니는 습관을 들이십시오.

아무리 작은 일이라도 당신의 모든 성공을 기록하는 “성공 일지”를 매일 작성하십시오. 이것은 당신에게 끊임없이 동기를 부여하고 당신이 올바른 길을 가고 있음을 상기시켜 줄 것입니다.

거절하는 법을 배우십시오. 이 능력을 사용하면 시간 낭비, 불필요한 목표 추구, 불필요한 사람들과의 의사소통을 방지할 수 있습니다.

어떤 일을 하기 전에 항상 생각하십시오. 장점과 단점을 비교해보세요. 성급한 행동과 행동을 저지르지 마십시오.

항상 당신이 어떤 일을 진행하고 있을 때, 자신을 기억하고, 현재 무엇을 하고 있는지 인식하십시오. 앞으로 나아갈 수 없다고 생각되면 이 활동을 중단하십시오.

자신을 비판적으로 살펴보십시오. 시간을 낭비하는 나쁜 습관, 하고 싶지만 목표를 향해 나아가지 못하는 나쁜 습관을 식별하십시오. 그런 다음 점차적으로 이러한 습관과 활동을 효과적인 새로운 습관과 활동으로 하나씩 바꾸십시오.

인생의 주요 우선 순위를 결정하고 그에 따라 생활하십시오. 이렇게 하면 항상 중요한 일에 집중할 수 있고 시간을 낭비하지 않을 수 있습니다.

불필요한 불필요한 행위를 하지 말고, 남의 일을 하지 말라. 당신은 스스로 앞으로 나아가야 하지만, 당신 자신이 그것에 만족하지 않는다면 다른 사람의 목표를 달성하기 위한 도구로 사용되는 것을 허용하지 마십시오.

자기계발을 위한 시간을 정기적이고 체계적으로 할당하십시오: 책 읽기, 교육적이고 동기를 부여하는 비디오 시청, 기술 훈련 등.

여기서 멈추지 마십시오. 하나의 목표를 달성한 후에는 더 심각한 또 다른 목표를 설정하십시오. 이렇게 하면 항상 좋은 몸매를 유지하고 인센티브와 동기를 부여받을 수 있습니다.