Постановление 340. Портал органов государственной власти ярославской области

Помощь других сотрудников
Даже «Супер-человеку» необходима помощь и поддержка. Нет ничего постыдного в просьбе о помощи. Отодвиньте гордость в сторону и проявите уважение к другим талантливым сотрудникам, которые могут сделать часть вашей работы.

«Помните, что один в поле – не воин: прибегнув к помощи сотрудников, вы, члены команды и те, кто вас поддерживает, достигнете новых высот».
- Автор неизвестен.
Вы испытываете стресс и перегрузку от работы? Или у вас есть чувство, что вы не растете по карьерной лестнице? Если да, возможно, следует научиться доверять саою работу другим сотрудникам!
Если вы работаете самостоятельно, вы не сможете переделать все дела, даже работая сутки напролет. За определенное количество часов в день вы можете выполнять определенный объем работы. В связи с тем, что вам могут помочь с работой немногие, вы ограничиваете собственный успех.
Вы можете почувствовать себя «задавленным» работой: Вы не сможете выполнять всего, что от вас требуется. Это станет причиной стресса, чувства неудовлетворенности, того, что вы подводите людей.
Но есть и положительная сторона данной ситуации: у вас есть отличная возможность проверить, сможете ли вы найти выход. Если этот урок пойдет вам на пользу, вы добьетесь ошеломительного успеха!
Один из способов преодолеть такую «ограниченность» - научиться поручать свои обязанности другим сотрудникам. Если вы научитесь этому, то быстро построите сильную и успешную команду, способную удовлетворять требования клиентов.
Именно поэтому передача обязанностей – очень важный навык, которому нужно учиться!

Почему руководители не делегируют свои обязанности сотрудникам?
Для того, чтобы выяснить, как делегировать обязанности, важно понять, почему многие этого избегают. Все очень просто – потому что для этого требуется предварительно приложить большие усилия.
Кроме того, что легче: составить и опубликовать брошюру, предлагающую новую услугу под вашим началом, или доверить это членам вашей команды?
Вы знаете содержание брошюры от А до Я. Если вас разбудить ночью, вы сможете перечислить все преимущества новой услуги. Вам не составит труда ее написать. Хорошо! Возникает вопрос: «Будет ли такая трата времени целесообразной?»
На первый взгляд, кажется, что проще все сделать самому, чем объяснить стратегию кому-то еще. Однако, есть две причины, по которым лучше доверить это задание одному из сотрудников:
· Во-первых, у вас появится возможность возглавить новую кампанию, возрастут шансы на то, что вашу мысль и стратегию разовьют, возникнут новые идеи. Работая в одиночку, вы не сможете рационально использовать время.
· Во-вторых, вовлекая в работу других сотрудников, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что когда возникнет необходимость в подобном проекте, вы сможете поручить его сотрудникам и будете уверены, что они сделают его хорошо, практически без вашей помощи.
Передача своих обязанностей позволяет рационально использовать время и навыки, помогает членам команды профессионально расти и развиваться, использовать весь потенциал на благо организации.

Когда следует делегировать обязанности
Если передавать свои обязанности сотрудникам с умом, можно добиться успеха. Однако, это не означает, что нужно перекладывать все свои дела на плечи сотрудников. Для определения подходящего времени для передачи, следует задать себе пять вопросов:

• Есть ли кто-нибудь, кто владеет (или кому можно доверять) информацией, необходимой для выполнения задания? Можно ли поручить задание кому-либо, или важно выполнить его самому?
• Позволяет ли это задание расти профессионально и развивать навыки сотрудников?
• Может ли похожее задание возникнуть еще раз в дальнейшем?
• Достаточно ли у вас времени, чтобы эффективно делегировать обязанности? Необходимо время, чтобы обучить сотрудников, ответить на заданные вопросы, проверить результаты и исправить ошибки, в случае необходимости.
• Стоит ли доверять это задание кому-либо? Выполнение заданий, влекущих за собой долгосрочные последствия (например, найм на работу «правильного» человека) требует вашего участия и внимания.

Если на большинство вопросов вы ответите «да», стоит делегировать часть своих обязанностей.

Все вышесказанное, даже при соблюдении всех условий, не гарантирует удовлетворительных результатов и успеха выполнения делегированных заданий. Необходимо продумать, кому доверить задание, и как это сделать.

Кому и как делегировать
Приняв решение поручить кому-либо задание, следует учитывать некоторые факторы. Когда вы подумаете над ними, заполните График делегирования , расположенный в конце данной статьи. Он позволит вам вести записи о заданиях, которые необходимо поручить и кому их поручить.

Кому делегировать?

Следует учитывать некоторые факты:

1. Опыт, знания и умения претендентов на выполнение задания.

• Какие знания, навыки имеет сотрудник?
• Есть ли у вас время и возможность предоставить обучение?

• Насколько независим сотрудник?
• Чего он хочет от работы?
• Каковы его долгосрочные цели и интересы, насколько они соответствуют предлагаемой работе?

• Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы заняться новым проектом?
• Предполагается ли его освобождение от других обязанностей или передача его обязанностей другим сотрудникам?

Как делегировать?
Следуйте приведенным правилам, чтобы добиться успеха:

1. Четко и подробно озвучьте желаемый результат, начиная с конца.
2. Четко поставьте рамки и ограничения. Поясните, где находятся границы власти, ответственности, подотчетности? Должен ли сотрудник:

• ждать, пока ему скажут, что делать?
• спрашивать, что делать?
• вносить рекомендации, а затем действовать?
• действовать и незамедлительно сообщать о результатах?
• действовать самостоятельно и периодически отчитываться?

1. По возможности, включайте сотрудников в процесс делегирования. Дайте им возможность решать, какие задания следует выполнить и когда.
2. Старайтесь, чтобы уровень ответственности соответствовал количеству власти. Поймите, что можно делегировать ответственность, но не подотчетность. Вся ответственность лежит на вас!
3. Поручайте задания сотрудникам нижнего звена. Люди, которые выполняют данную работу постоянно, лучше ее знают и больше подходят для выполнения заданий, потому что они знают все нюансы ежедневной работы. Это также поможет эффективно использовать рабочее пространство и повысить профессионализм сотрудников.
4. Оказывайте поддержку, отвечайте на вопросы. Убедитесь в успешности проекта посредством непрерывного общения и мониторинга, а также предоставляя все необходимые ресурсы.
5. Сконцентрируйтесь на результате. Обращайте внимание на результаты, а не на то, как выполняется работа: ваш способ выполнения работы – не единственный, возможно, не самый лучший! Позвольте сотруднику самому контролировать собственные методы и процессы. Это способствует успеху и возникновению доверия.
6. Избегайте «обратного делегирования». Если возникла проблема, не позволяйте сотруднику перекладывать ответственность обратно на вас: спросите, чтобы он порекомендовал для решения проблемы; никогда не давайте ответ без объяснения.
7. Мотивируйте и накладывайте обязательства. Обсудите, насколько эффективны финансовые вознаграждения, будущие возможности, неофициальное признание и другие желаемые последствия. Высказывайте признательность, если она заслужена.
8. Установите и поддерживайте систему контроля.

• Обсудите сроки.
• Обсудите и составьте расписание точек контроля, когда вы будете оценивать этапы выполнения проекта.
• При необходимости, вносите коррективы.
• Уделите время проверке всей работы.

Если учитывать ключевые моменты до и вовремя процесса делегирования обязанностей, можно увидеть способы его усовершенствования.

Контроль
Теперь, изучив все пречисленные шаги, проинструктируйте и обучите этому членов команды. Выделите время на то, чтобы объяснить, почему именно их выбрали для этой работы, что от них ожидается во время выполнения этого проекта, цель проекта, все сроки, ресурсы, на которые они могут рассчитывать. Согласуйте контрольные точки на каждом этапе выполнения проекта.
Наконец, убедитесь в том, что члены команды знают, что необходимо сообщать вам о любой возникшей проблеме, а также о том, что вам всегда можно задать вопрос и попросить вас о помощи в ходе выполнения задания.
Общеизвестно, что контроля должно быть в меру. Однако, это не означает, что нужно полностью отказаться от контроля: поручая задания, следует сохранять баланс между чрезмерным контролем, который не дает сотруднику пространства для проявления всего потенциала и способностей, и вседозволенностью. Необходимо отслеживать процесс и, при необходимости, оказывать помощь и поддержку, убеждаясь в том, что работа выполняется правильно и эффективно.

Важно принимать только полностью завершенную работу
Если поручение не выполнено до конца и передано вам обратно, уделите достаточно времени на то, чтобы тщательно пересмотреть его. По возможности, защитывайте только качественную, полностью завершенную работу. Если вы засчитаете работу, результатами которой вы неудовлетворены, члены вашей команды не научатся качественно работать. Хуже того, вам придется выполнять гору их работы самому. Вы будете не просто перегружены, у вас не останется времени на выполнение собственных обязанностей. Конечно, если работа будет выполнена сотрудниками качественно, обязательно выразите признательность и отблагодарите специалистов денежным вознаграждением. Благодарность сотрудникам за успешно проделанную работу, результатами которой вы впечатлены, должна стать вашей привычкой. Это усилие с вашей стороны станет еще одним кирпичиком в строительстве команды, уверенности и эффективности работы ее членов, что улучшит качество выполнения следующих поручений. Следовательно, все от этого только выйграют.

Ключевые моменты:
На первый взгляд, делегирование может показаться никому не нужным препятствием, однако, если все делать правильно, можно значительно увеличить объем выполняемой работы.
Распределение своей нагрузки, при котором вы работаете над наиболее важными проектами, а другие сотрудники выполняют менее значимую работу, является рецептом вашего успеха.
Чтобы эффективно поручать работу, подберите посильное задание «правильным» людям и сделайте это подходящим способом. Придется учесть множество факторов, но эффективное делегирование обязанностей позволит вам многого добиться!

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
• решение частных вопросов;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию

Такие функции руководителя, как:

1. Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
2. Мотивация сотрудников.
3. Задачи особой важности.
4. Задачи высокой степени риска.
5. Необычные, исключительные дела.
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

• при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
• при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
• в кризисных ситуациях;
• в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев успешного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

• подготовить сотрудника (мотивация);
• объяснить задачу (подробная инструкция);
• показать, как делать работу (дать образец);
• доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
• передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно:

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

• показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
• позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.