Haldus- ja juhtimispersonali arv. Organisatsiooni personali põhiomadused

Vastavalt funktsioonide keerukuse ja vastutuse olemusele jaguneb personalijuhtimine 3 rühma:

1) juhid

2) spetsialistid

3) teised töötajad.

Juhtide töö ratsioneerimine toimub kasutades kontrollitavuse standardid, mis viitab töötajate või osakondade arvule, mida peaks juhtima 1 juht.
Tehase direktori jaoks on kontrollistandardiks tema asetäitjate arv, samuti tema otseses alluvuses olevate struktuuriüksuste arv; töödejuhataja puhul - tööliste või meistrite arv.

Organisatsiooni teenistustes ja allüksustes kasutatakse inimeste paigutamiseks suhtenorme, mis on teatud tüüpi kontrollitavuse normid.

Under suhte norm viitab konkreetse kvalifikatsiooni või ametikoha töötajate arvule, mis peaks moodustama 1 teise kvalifikatsiooni või ametikoha töötaja. Suhtarvestandardite abil luuakse optimaalsed suhted ennekõike juhtivtöötajate, juhtide, spetsialistide ja töötajate arvu vahel.

Teadusliku aluse loomiseks juhtivtöötajate arvu arvutamiseks on välja töötatud valdkonna standardid juhtide arvu kohta juhtimisfunktsioonide kaupa (majandusplaneerimine, raamatupidamine jne).

Üks perspektiivseid valdkondi tööregulatsiooni ja töötajate arvu arvestuse edasiseks täiustamiseks
personal on mikroelementide normeerimise meetodi kasutamine.
Selle olemus seisneb selles, et kogu töötoimingute valikut saab taandada piiratud arvule lihtsatele liigutustele ja igaühe jaoks saab määrata täitmise aja.

Personali määramisel organisatsiooni osakondadesse ja talitustesse tuleb arvestada erinevustega olemasolevate, palgaarvestuse ja keskmise palgatöötajate arvus.

Töötajate kohaloleku hulka kuuluvad nii tööle ilmunud töötajad kui ka puhkusel, töölähetusel, haiguse tõttu ilmumata jäänud töötajad jne.

Personali nimekiri seoses töölevõtmise ja vallandamisega muutub pidevalt ja seda saab anda ainult teatud kuupäevaks. Seetõttu määratakse kuu, kvartali, aasta personali arvu iseloomustamiseks planeerimise ja arvestuse käigus keskmine töötajate arv. See määratakse (kuu kohta) kõigi kuu päevade palgaarvestuse summeerimisel ja tulemuse jagamisel kalendripäevade arvuga kuus.

Palgalehel olev number ületab valimisaktiivsust, sest see võtab arvesse planeeritud töölt puudumisi puhkuse, haiguse jms ajal.

Palgaarvestuse (H s) määramiseks on vaja valimisaktiivsuse arv (H i) korrutada koefitsiendiga, mis arvestab planeeritud puudumist.

K = 1 + % kavandatud töölt puudumisest / 100%

Seega arvutatakse antud kutsealal ja kvalifikatsioonil töötajate palgaarv järgmise valemi abil:

H s = Q*K/ Ф*K 1

Q – seda tüüpi töö maht (inimene/tund)

F – töötaja ajafond, mille eest Q köide täitus (tundides)

K – puudumist arvestav koefitsient

K 1 - koefitsient, võttes arvesse standarditele vastavuse taset

Töö kirjeldus- organisatsiooniline ja juriidiline dokument, mis määratleb töötaja ülesanded, ülesanded, põhiõigused, kohustused ja vastutuse ametitegevuse läbiviimisel vastavalt ametikohale.

Ülesanded– eesmärkide süsteem, mille elluviimise peab antud töötaja tagama ühiskonna üldise eesmärgi saavutamise raames.

Töökohustused– tegevuste kogum, mida töötaja teeb ettenähtud ülesannete täitmiseks.

Üksikute elukutsete jaoks vajaliku töötajate arvu arvutamiseks kasutatakse tööstuse uurimisinstituutide soovitatud toimingute agregeeritud ajastandardeid.

Näide personalijuhendajate arvu arvutamisest

Algandmed:

Palgaarvestus on 1887 inimest.

Koostetootmine hõlmab 6 osakonda.

Tööde töömahukus, mille normeerimine on kogumikus ette nähtud, on 278 inimest/tund.

Tööjõu intensiivsus kokku kuus T tk = 918,3+287 = 1196,3 inimest/tund.

Koefitsient, võttes arvesse puudumist: K = 1,1

Koefitsient, võttes arvesse standardite töötlemist: K 1 = 1,05

Kuu ajafondiks võetakse 500 tundi (F c).

Personalijuhendajate loendi standardarv määratakse järgmise valemiga:

H s = T tk * K / F in * K 1 = 1196,3 * 1,1/500 * 1,05 = 2,51

Seetõttu on vaja 3 personaliinspektorit.

Inseneri- ja tehniliste töötajate (E&T) ja töötajate töönormid on vajalikud nende arvu õigeks arvutamiseks, kohustuste objektiivseks jaotamiseks töötajate vahel, nende tööviljakuse kasvuks ning materiaalsete stiimulite objektiivsete tingimuste loomiseks.

Inseneri- ja tehnilistele töötajatele hõlmavad töötajaid, kes korraldavad tootmisprotsessi, tehnilist, majanduslikku ja juhtimisjuhtimist. Tuleb teha vahet inseneridel ja spetsialistidel. Töötajate inseneridena klassifitseerimise aluseks on nende ametikoht (insener, tehnik, agronoom, loomakasvatusspetsialist), mitte haridus, seega hõlmavad need ka praktikud, kellel pole eriharidust.

Spetsialistid— need on kõrg- ja keskerihariduse omandanud töötajad. Need võivad olla kas insenerid või töötajad.

Spetsialistide hulka kuuluvad inseneri-, tehnika-, majandus- ja muude tööde tegijad, töötajate hulka kuuluvad dokumentatsiooni, raamatupidamise ja kontrolli ning äriteenuste ettevalmistamise ja töötlemisega tegelevad töötajad (sekretärid, komandandid, ametnikud, kassapidajad, ajamõõtjad, ekspediitorid jne).

Võttes arvesse inseneride ja töötajate töö iseärasusi, normaliseeritakse nende tööd erinevate tööjõumahukuse ja teostajate arvu analüütilise standardimise meetodite abil. Standardimismeetodi valik sõltub tehtava töö keerukusest, probleemide lahendamise meetodite ja lähenemisviiside mitmekesisusest ning töö korratavusest. Vastavalt sellele saab määratleda kolm rühma:

1. Tööd, mis ei nõua suurt loomingulist pingutust ja mida iseloomustab teostatavate operatsioonide väike varieeruvus

Need nõuavad kehtestatud korra, reeglite, meetodite, juhiste, standardite täpset rakendamist (näiteks stenogramm, kontoritöö, raamatupidamistoimingud, dokumentide detaileerimine ja kopeerimine, nende täitmine ja reprodutseerimine, arvutused etteantud programmi järgi). Nende tööde ajastandardid kehtestatakse analüütiliste meetodite abil.

Mõelgem, kuidas on reguleeritud töövõtja töö, et koostada tükitöötellimus tööstusettevõttes tehtavatele töödele.

Näide 1

Valmis töö jaoks töökäsu koostamine sisaldab mitmeid järjestikuseid toiminguid (algoritm; vaata diagrammi).

Tööde teostamisel töökäsu koostamiseks peab töövõtja tegutsema algoritmi järgi. Teades algandmeid (tööliste arv), saate hinnata selle töö töömahukust. Arvestades, et töövõtja teeb ka muid töid, mille jaoks on samuti ette nähtud algoritmid, saame arvutada kogu töömahukuse ja vastavalt sellele määrata töövõtjate arvu ettevõttes.

2. Tööd, mis nõuavad loomingulist tööd

Need tööd ei kujuta endast ainult tehnilisi tegevusi (materjalide ettevalmistamine, projekteerimine, diagrammide ja arvutuste koostamine), vaid ka loomingulist - erinevate materjalide uurimist ja probleemidele lahenduste leidmist. Need on projekteerimis-, arvutus-, projekteerimis-, planeerimis- ja muud tööd.

Esimene osa normaliseeritakse analüütiliste standardimismeetodite abil, teist - loomingulist - osa on nende meetodite abil võimatu normaliseerida. Nende kohta kehtib järgmine:

• analoogiate meetod tehtud töö keerukuse kategooriate kaupa;
• ekspertmeetod;
• tüüpilistel esindajatel põhinev meetod.

Niisiis, analoogia meetod seisneb selles, et varem väljatöötatud teemad, kujundused ja tehnoloogilised protsessid on jagatud kõige lihtsamateks tööelementideks, mille jaoks fikseeritakse tegelik kulutatud aeg. Arengu töömahukuse ratsioneerimisel võetakse ajaväärtus analoogidelt ja korrigeeritakse (tihendatakse) tööviljakuse kasvu arvestades.

Praktika näitab, et kuni 50-60% disainilahendustest ja nende valmistamise tehnoloogiast on korduvad tööelemendid.

Sulle teadmiseks

Töö selle osa keerukus, millel pole analooge, arvutatakse teisendustegurite abil, mis võtavad arvesse töö keerukust ja originaalsust. Teisendustegurid määratakse eelkõige ekspertmeetodit kasutades.

Disainerite ja tehnoloogide töö standardiseerimiseks võite kasutada analüütiline-arvutusmeetod, mis viiakse läbi kahes etapis.

Esimeses etapis töö projekteerijale (tehnoloogile) väljastamisel märgitakse ainult töö liik ja sisestatakse ligikaudne ajanorm. See on vajalik töötaja igakuise töökoormuse plaani arvutamiseks.

Teises etapis, kui töö on lõpetatud, viiakse läbi tööjõukulude kvantitatiivne ja kvalitatiivne normeerimine. Kvantitatiivne hindamine annab vastuse küsimusele, mitu standardset 1A4 formaati valmis joonisele mahub. Kvalitatiivne hindamine võimaldab liigitada joonise teatud keerukusrühma.

Vaatleme näidet disainerite töö normeerimisest masinaehitusettevõttes.

Näide 2

Kõik disainerite poolt välja töötatud tooted on asjatundlikult jagatud nelja rühma:

1. lihtsad tooted;
2. keskmise keerukusega tooted;
3. kompleksne toode;
4. toote moderniseerimine.

Olenemata keerukusest koosneb iga toote väljatöötamine mitmest järjestikusest etapist:

Iga tooterühma jaoks igas etapis määratakse tegeliku ajakulu alusel ajanorm (tabel 1).

Tabel 1

Uue toote väljatöötamise esialgsete tootmisnormide tabel, h

Selle tabeli alusel arvutatakse välja iga disaineri töökoormus, määratakse toote väljalaskekuupäev ja vajadus projekteerimisbüroo töötajate järele.

3. Juhtimistöö, sh juhtimisaparaadi osakonnajuhatajate töö

Kõige raskemini reguleeritav töö. Töötajate arvu määramiseks kasutatakse meetodit, mis põhineb kontrollitavuse standarditel ja juhtimisfunktsioonidel.

Kontrollitavuse määr- see on nende inimeste arv, kes alluvad vahetult juhile.

Optimaalne juhitavuse määr on 7 inimest. See on tingitud inimese RAM-i eripärast salvestada teavet seitsme sõltumatu objekti kohta.

Reaalses elus võib juhitavuse piir ulatuda 40 inimeseni. See sõltub juhi võimetest, kogemustest, täidetavate ülesannete ühtsusest ja paljudest muudest teguritest, näiteks:

● organisatsiooni tegevuse liik;

● juhtimisobjektide paiknemine (organisatsiooni filiaalide või osakondade geograafilise asukoha tõttu on teatud juhtudel võimatu saavutada optimaalseid juhitavuse näitajaid);

● töötajate kvalifikatsioon (kontrolli tase töötajate tegevuse üle sõltub nende oskustest ja motivatsioonist);

● organisatsiooni struktuuri tüüp (hierarhiline, maatriks, projekt);

● ülesannete standardiseerituse tase;

● tegevuste automatiseerituse tase jne.

Ettevõtte jaoks on oluline kindlaks määrata iga funktsiooni töötajate koguarv. Selle arvutamisel kasutatakse korrelatsioonianalüüsi meetodeid, mis võtavad arvesse kõige olulisemate tegurite mõju töö töömahukusele antud funktsioonile.

Juhtide arvu funktsionaalsete kohustuste lõikes põhiliste juhtimisfunktsioonide rakendamiseks saab arvutada vastavalt tabeli andmetele. 2.

tabel 2

Juhtide arvu määramine

Tabelis olevate lühendite selgitused. 2:

K y - erinevatel tasanditel juhtide koguarv;

M p - esmatootmise töökohtade arv;

Kpr - põhitootmise töötajate arv;

K st - standardimis- ja sertifitseerimisteenuste töötajate arv;

K uus - uute tehnoloogiate ja seadmete väljatöötamise ja juurutamisega seotud töötajate arv;

To otk - tehnilise kontrolli osakonna töötajate arv;

K SPP - tootmise ettevalmistamise teenuse töötajate arv;

K otiz - töötasuosakonna töötajate arv;

K pp - tööstusliku tootmise personali koguarv;

K op - tootmistehnilise toe osakonna töötajate arv;

Ch sp - ettevõtte iseseisvate struktuuriüksuste arv, üksused;

K peo - majandusplaneerimise osakonna töötajate arv;

K raamat - raamatupidamis- ja finantsosakonna töötajate arv;

M - nimetuste, standardsete suuruste ja materjalide, pooltoodete, ostetud toodete, ühikute arv;

K ok - personalikoolitusteenistuse töötajate arv;

K OHS - töötervishoiu ja tööohutuse osakonna töötajate arv;

K d - kontori- ja äriteenuste osakonna töötajate arv;

D - aastane dokumendivoog, ühikud.

Esimesele juhile vahetult alluvate iseseisvate struktuuriüksuste, nende asetäitjate ja assistentide koguarv arvutatakse järgmise valemiga:

H sp = 7,78 + 0,00019 × K ppp.

Märge!

Need arvutusmeetodid töötati välja plaanimajanduses ja neid kasutati suurtes tööstusettevõtetes. Seetõttu saavad need tänapäevastes tingimustes olla vaid ligikaudsed juhised.

Näide 3

Kasutades ülaltoodud metoodikat, arvutame juhtpersonali arvu.

Algandmed on toodud tabelis. 3, arvutustulemused on tabelis. 4.

Tabel 3

Juhtide arvu määramine lähtuvalt juhtimisfunktsioonidest

Tabel 4

Numbri arvutamine

järeldused

Kui võrrelda arvutustulemusi reaalse tööstusettevõtte töötajate arvuga, siis töökaitse, personali ja väljaõppe ning tootmise ettevalmistamise osas on näha, et hinnanguline töötajate arv on tegelikule väga lähedane.

Mis puudutab raamatupidamisfunktsioone (PEO, raamatupidamine, H&S, kontoritöö), siis arvutatud andmed on 2-3 korda üle hinnatud. Nende osakondade töö on üsna automatiseeritud ega nõua nii palju töötajaid.

R. V. Kazantsev,
Ühendkuningriigi Teplodari finantsdirektor

tegevdirektor
Töö- ja majandusanalüüsi instituut,
Ph.D.

Ettevõtte juhtpersonali arvu standardid põhiüksuste jaoks põhinevad töötajate tegeliku arvu statistilisel analüüsil ja selle sõltuvuse kohta sellistest teguritest nagu töö keerukus, selle mitmekesisus, töötaja kvalifikatsiooni vastavus. tehtava töö keerukus, kaasaegsete infotöötlusvahendite kasutamine, mis objektiivselt mõjutavad töömahukust ja struktuuriüksustele määratud elluviimise funktsioone, võttes arvesse ettevõttes valitsevaid majanduslikke, organisatsioonilisi ja tehnilisi tingimusi.
Ettevõtte struktuuriüksuste spetsialistide ja töötajate standardarvu arvutamise metoodika väljatöötamisel saab kasutada järgmist korda.

Esimene aste

Koostamisel on küsimustikud, et koguda vajalikku teavet tehtava töö sisu, üksikute operatsioonide jooksvate tööjõukulude ning töötulemuste kvantitatiivset aspekti kajastavate mahunäitajate kohta. Sel juhul on vaja ette näha tööde diferentseerimine ajaperioodide lõikes, lähtudes töö kordamise astmest aastaringselt. Eristada saab järgmisi perioode: tööpäev, kuu, kvartal, aasta.
Küsimustikud täidavad ettevõtte spetsialistid ja töötajad, kasutades tööaja enesepildistamise meetodeid ja üksuse (osakond, sektor jne) juhi eksperthinnangut.

Teine faas

Järgmine tööetapp struktuuriüksuste töötajate arvu standardite loomiseks hõlmab:

Kolmas etapp

Saadud tulemuste põhjal töötatakse välja matemaatilised mudelid standardse töötajate arvu arvutamiseks ettevõtte struktuuriüksuste kaupa.
Töö- ja Majandusanalüüsi Instituudi pakutud matemaatiliste mudelite konstrueerimine põhineb põhimõtteliselt uuel metodoloogilisel lähenemisel. Selle olemus seisneb selles, et töötajate standardarv kehtestatakse sõltuvalt nende töökoormuse määrast asjakohaste ülesannete täitmisel, mis on uuritavatele töötajate rühmadele kõige iseloomulikumad ning määratakse kindlaks vastavalt struktuurijaotiste ja ametijuhendite eeskirjadele.
Selle lähenemisega saavutatakse esiteks struktuuriüksustele pandud funktsioonide maksimaalne ots-otsani teostamine ning teiseks tagatakse konkreetsete funktsioonide elluviimiseks vajalike tööde võimalikult täielik arvestus. See omakorda toob kaasa tööjõukulude täpsuse ja paikapidavuse funktsioonide täitmiseks ning sellest tulenevalt töötajate arvu optimeerimise.
Töötajate standardarvu töökoormuse järgi (standard 1 töötaja kohta) määramise metoodiline lähenemine lähtub sellest, et iga tööfunktsioon on jagatud alamfunktsioonideks ja töökohtadeks, mida saab vastavalt protseduuridele jagada toiminguteks. Tööfunktsioonide diferentseerituse aste määratakse ankeetides esitatud uuritud materjali, struktuurijaotuse määruste ja ametijuhendite alusel.
Tippjuhtide juhitavuse standard määratakse 5-7 juhitava üksuse alusel. Peadirektoril - 6 asetäitjat, asetäitjal - 6 iseseisvat osakonda.

Kus P— standardarv juhtimisstruktuuriüksuse töötajate rühmade kaupa (1 kuni n), inimesed;
Noh— põhitegevusest vabastatud ja funktsionaalset juhtimist teostavate juhtide (osakonnajuhatajad, osakondade juhid ja nende asetäitjad) kontrollitavuse standard, isikud:
Noh = 1 + Chruk,
Kus 1 — osakonnajuhataja (osakonna), inimesed;
Chruk— vabastatud osakonnajuhatajate (osakondade) asetäitjate, inimeste arv, mis määratakse tabeli 1 järgi.

Tabel 1

Märge: Kui struktuuriüksuses on täistööajaga töötajaid, saab üksuse juhataja asetäitjate arvu kindlaks määrata üksuse töötajate koguarvu alusel.

Struktuuriüksuste töötajate rühmade standardarvu arvutamise meetoditel on mõned omadused.
Esiteks iseloomustab iga divisjoni konkreetne töö, mida teostab esinejate rühm, mis peaks kajastuma personalistandardite ja töötaja töökoormuse arvutamisel kasutatavate mahunäitajate valikus.
Teiseks, võttes arvesse töötajate tehtud töö mitmekesisust ja mahunäitajate kasutamise raskust nende arvestamiseks, pakutakse kahte tüüpi koefitsiente: täiendav koefitsient ( Kdop.) ja paranduskoefitsient ( Kpopr.).
Kdop. >= 1, kuna selle koefitsiendi kasutamine on seotud põhitööaja pikenemisega, väljendatuna mahunäitajates, mittestandardse töö osakaalu, puhkeaja ja isiklike vajaduste jms võrra.
Kdop. määratakse valemiga:

Kus Vnen. — mittestandardse töö osakaal, puhkeaeg ja isiklikud vajadused jne. iga-aastases tööajafondis, Vnen = % / 100.

Kpopr. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Kpopr. määratakse valemiga:

Kpopr. = 0,5 - Vadd. / (1 + vad.),

Kus Vadditsiooniline. — osa lisatööst, Vadd. = % / 100.

Kavandatava metoodilise lähenemise põhjal on välja töötatud ühtne valem standardsete töötajate arvu arvutamiseks ettevõtte (tootmise) juhtimise peamiste struktuuriüksuste jaoks. Osaline muu.), millel on järgmine vorm:

Kus Noh— tabeli 1 järgi määratud juhitavuse standard, inimesed;
N1, N2, Nn— mahunäitajad, mis kajastavad konkreetsete funktsioonide, ühikute jaoks kõige tüüpilisemat tööd. Sel juhul võetakse kõik arvutustes kasutatud mahunäitajad eelmise aasta statistilistest andmetest keskmiselt;
H1, H2, Hn— norm 1 töötaja kohta (koormus) konkreetsete funktsioonide jaoks kõige tüüpilisemate tööde tegemiseks, ümberarvutatuna 100 protsendile koormusele, ühikut. Standardi (koormuse) arvutamine peaks hõlmama kogu kasutatud mahunäitajatega seotud töökompleksile kuluvat aega.
Kpopr— parandustegur, mis võtab arvesse tööd, mis ei kajastu iga funktsiooni arvutamisel kasutatud mahunäitajates. Nende tööde hulka kuuluvad abitööd, mille teostamine on vajalik konkreetse struktuuriüksuse ülesannete elluviimiseks. See koefitsient võtab arvesse tööd, millel on põhitöö tegemise protsessis vähem tähtsus (mida kajastavad mahunäitajad), kuid mis on nende rakendamiseks vajalik;
Kdop.— lisakoefitsient, mis võtab arvesse mittestandardse ja ühekordse töö tulemuslikkust perioodide (kuu, kvartal, aasta) lõikes, eeldusel, et nende ajakulu aastase tööajafondi üldises struktuuris on ebaoluline, kuna samuti aega puhkamiseks ja isiklikeks vajadusteks (mõnel juhul Kdop. saab kasutada mitu korda ühes arvutusvalemis; see on seletatav asjaoluga, et on teatud tüüpi töid, mis erinevad oluliselt konkreetses struktuuriüksuses tehtavast põhitööst, mistõttu on mõttekas neid esile tõsta (vastavalt: Kdop.1, Kdop.2 jne.).

Ettevõtte kui terviku standardne töötajate arv määratakse saadud osakondade standardite ja üldjuhtimise eest vastutavate juhtide kontrollitavuse standardi summeerimisel ning ümardamisel täisarvuni.
Ettevõtte töötajate koguarvu arvutamisel tuleb meeles pidada, et sektorite, laborite, büroode juhtide arv, ja osakonnajuhatajate asetäitjad, põhitegevusega tegelevaid isikuid tuleb asjaomaste osakondade standardnumbri arvutamisel arvesse võtta.

Ka sellel teemal.

Organisatsiooni personali põhiomadused on arv ja struktuur.

Töötajate arv organisatsioonis sõltub: tootmis- ja juhtimisprotsesside olemusest, ulatusest, keerukusest, töömahukusest, nende mehhaniseerimise, automatiseerituse ja arvutistatuse astmest.

Need tegurid määravad selle standardväärtuse (loetelu). Objektiivsemalt iseloomustab personali valimisaktiivsuse (tegelik) arv, s.o. inimeste arv, kes teatud ajahetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.

Personalistruktuur on kogum eraldiseisvatest töötajate rühmadest, mis on ühendatud mõne tunnuse järgi.

Organisatsiooniline struktuur on omavahel seotud juhtimislülide koosseis ja alluvus, mis hõlmab juhtimisaparaati ja tootmisüksusi.

Funktsionaalne struktuur peegeldab juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute osakondade vahel. Juhtimisfunktsioon on juhtimisprotsessi osa, mis identifitseeritakse teatud tunnuse järgi (kvaliteet, tööjõud ja töötasud, raamatupidamine jne); Tavaliselt on 10 kuni 25 funktsiooni.

Rolli struktuur – iseloomustab meeskonda osalemise kaudu loomeprotsessis tootmises, suhtlemise ja käitumuslike rollide järgi. Loomingulised rollid on omased entusiastidele, leiutajatele ja organiseerijatele, need iseloomustavad aktiivset positsiooni probleemsituatsioonide lahendamisel ja alternatiivsete lahenduste otsimisel (ideede generaatorid, õpetlased, kriitikud). Suhtlemisrollid määravad infoprotsessis osalemise sisu ja taseme, interaktsiooni teabevahetuses. Seal on juhid, sidepidajad ja koordinaatorid. Käitumisrollid iseloomustavad tüüpilisi psühholoogilisi mudeleid inimeste käitumisest tööl, kodus, puhkusel, konfliktiolukordades (optimist, nihilist, konformist, laimaja jne).

Personali struktuur määrab personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, osakondade koosseisu ja ametikohtade loetelu, töötasu suuruse ja töötajate palgafondi.

Sotsiaalne struktuur – iseloomustab organisatsiooni tööjõudu rühmadena soo, vanuse, rahvusliku ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme ja perekonnaseisu järgi.

Personali sooline ja vanuseline struktuur - rühmade suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanuselist struktuuri iseloomustab vastavas vanuses inimeste osakaal töötajate koguarvust. Personali vanuselise koosseisu uurimisel eristatakse järgmisi rühmi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 aastat ja vanemad.

Personali struktuur haridustasemete järgi (üld- ja eriharidus) iseloomustab kõrgharidusega isikute identifitseerimist, sh koolitustaseme järgi: bakalaureus, spetsialist, magister, mittetäielik kõrgharidus, keskeriharidus, üldkeskharidus, erikeskharidus algharidus.

Personali kvalifikatsioonistruktuur on teatud tööülesannete täitmiseks vajalike erinevate oskustega töötajate kogum (kvalifikatsioon - erialase ettevalmistuse aste ja liik, eriala teadmiste tase).

Struktuuri staaži järgi saab vaadelda kahel viisil: kogustaaži ja staaži järgi antud organisatsioonis. Kogu staaž on rühmitatud järgmistesse perioodidesse: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 25+30 jne.

Tööstaaž antud organisatsioonis iseloomustab tööjõu stabiilsust. Statistika toob esile järgmised perioodid: kuni 1 aasta, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 aastat ja rohkem.

Organisatsiooni sotsiaalne struktuur võib olla statistiline või analüütiline.

Statistiline struktuur kajastab personali jaotust ja liikumist kategooriate ja ametikohtade rühmade kontekstis. Näiteks on võimalik eristada peamiste tegevusliikide personali (pea- ja abiosakondades, uurimis- ja arendusosakondades töötavad isikud, juhtpersonal, kes tegeleb toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldamisega) ja mittetöötavaid töötajaid. -põhitegevuse liigid (remondi-, elamu- ja kommunaalteenuste, sotsiaalsektori osakondade töötajad). Kõik nad täidavad oma osakondades juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohti ning põhiteave nende kohta sisaldub jooksvates aruannetes.

Analüütiline struktuur määratakse eriuuringute ja arvutuste põhjal ning jaguneb üldiseks ja spetsiifiliseks. Üldstruktuuri kontekstis käsitletakse personali selliste kriteeriumide järgi nagu tööstaaž, haridus, elukutse; erastruktuur peegeldab üksikute töötajate kategooriate suhet, näiteks "need, kes teevad rasket tööd kõige lihtsamate seadmete abil ja ilma nendeta"; “töö tegemine käsitsi, mitte masinatega; "käsitöö masinate hooldamine", "töötlemiskeskustes töötamine" jne.

Personalistruktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate ametirühmade töötajate arvu ja igale ametirühmale iseloomuliku töömahu suhe, väljendatuna ajakuluna.

Mida on olulisem kontrollida: voolu või pinget, sõiduki kiirust või mootori pöörlemiskiirust? See erineb erinevatel juhtudel. Kontroll ei ole eesmärk omaette, vaid tööriist teatud ülesande lahendamiseks (õigemini teatud ärifunktsiooni toetamiseks). Seetõttu peame alustuseks otsustama kahe küsimuse üle: millist probleemi tahame lahendada ja milliseid töötajaid (õigemini, milliseid äriprotsesse) tahame kontrollida. Muidu sarnaneb see küsimusega: "Keda sa rohkem armastad – isa või ema?"
Organisatsiooni tulemusjuhtimise osana saab protsesside/tulemuste jälgimist kasutada vähemalt kahe probleemi lahendamiseks:

1. Personali saavutuste juhtimine.

2. Personalijuhtimine.

Nende probleemide lahendamise metoodika organisatsiooni projektivormis ja töökorralduse protsessivormis on erinev. Selles väljaandes käsitleme metoodikat, mis vastab töökorralduse protsessivormile.

Personali saavutuste juhtimine

Üks peamisi viise organisatsiooni tulemuslikkuse juhtimiseks on saavutuste juhtimine. Saavutuste juhtimise võtmeelemendiks on tõhus personali motivatsioonisüsteem, mis on võimatu ilma Tulemust jälgimata. Seega tuleb tulemust peaaegu alati kontrollida. Vajalik, kuid mitte piisav.

Kui tulemus meile sobib, siis enamikul juhtudel pole eriti oluline, kuidas see täpselt saavutati. Kui tulemus jätab soovida, siis reeglina tuleb välja selgitada, mis on põhjus. Näiteks töötaja ei tea, kuidas midagi teha ja vajab koolitust. Või pole ta piisavalt motiveeritud. Või anti talle saavutamatud eesmärgid (ebareaalsed eesmärgid). Igal neist diagnoosidest on oma raviplaan. Õige diagnoosi tegemiseks ei piisa ainult Tulemuse kontrollimisest, peate teadma, kuidas Protsess toimus. Protsessi kontrolli puudumine on üks põhjusi, miks saavutustehaldussüsteemide projektid sageli ebaõnnestuvad.

Seega üldiselt on saavutuste tõhusaks juhtimiseks vaja kontrollida mitte ainult tulemust, vaid ka protsessi. Seda tüüpi kontrolli olulisus sõltub aga sellest, milliseid töötajaid me juhtida tahame. Sellega seoses võib juhtivtöötajad jagada kolme kategooriasse.

Reguleeritud töölised.

Need on töötajad, kes veedavad suurema osa oma tööajast tavapäraste äritoimingute tegemisel, kasutades tavaliselt arvutit. Esiteks on need tagakontori töötajad (raamatupidajad, operatiivametnikud jne), kõnekeskuse töötajad, toimetajad jne. Selle personalikategooria saavutuste haldamiseks on protsesside juhtimise tähtsus suurem kui tulemuste kontrollimisel. Seda seletatakse asjaoluga, et antud juhul on tulemuseks äriprotsessi täpne rakendamine (vastuvõetud eeskirjade range järgimine).

Loomingulise (reguleerimata) tööjõu töötajad.

(Jutumärgid sõnas "loov" tähendab, et tehtavas töös ei pruugi olla midagi tõeliselt loomingulist.) Need on töötajad, kes veedavad suurema osa oma tööajast tavapäraste ülesannete täitmisel (nii arvutiga kui ka ilma), mis enamasti ei nõua "loovust". Sellesse kategooriasse kuulub suurem osa personaliteenistuse, IT-teeninduse jne töötajaid. Selle töötajate kategooria saavutuste juhtimiseks on Protsessi kontrollimisest olulisem Protsessi kontrollimine. Seda seletatakse asjaoluga, et seatud eesmärkide saavutamise taktikad võivad olla erinevad ja selle määravad peamiselt töötajad ise. Protsessi juhtimine on samuti oluline, kuid teisejärguline. Selle peamine eesmärk on tuvastada parimad tavad ja diagnoosida tõrkeid.

"Loovad".

Need on loovtöötajad (ilma jutumärkideta). Esiteks kõik keskastme juhid (ja kõrgemad), samuti uute tehnoloogiate arendajad, planeerijad, disainerid jne. Selle personalikategooria saavutuste juhtimine on vaieldav teema. Ilmselgelt ei tohiks sel juhul Protsessi kontrollida, kuid Tulemuse kontrolliga pole kõik selge. Arusaam, et “loominguliste” saavutuste juhtimine pole teadus, vaid kunst, leiab üha rohkem toetajaid. Selle väljaande autor on üks neist.

Töötajate arvu juhtimine

Teine oluline vahend äritegevuse efektiivsuse tõstmiseks on töötajate arvu juhtimine. Reguleeritud ja "loomingulise" tööjõu töötajate puhul lahendatakse see probleem erinevalt. Kõigepealt vaatame lihtsamat juhtumit – reguleeritud töötajate arvu haldamist.
Reguleeritud tööjõu töötajate arvu juhtimine määrab ühelt poolt olemasoleva töö mahu ja teiselt poolt selleks vajaliku töötajate arvu vahelise suhte. Seda probleemi saab lahendada erinevatel viisidel: kasutades võrdlusuuringut, mikroelementide normeerimist, tööjõu faktornormeerimist jne. Enamasti arvutiga töötavate kontoritöötajate arvu haldamiseks pean kõige tõhusamaks meetodiks: „Tegeliku töö kontrollimine. Tööjõukulud." Meetodi idee pakkus välja ECOPSY Consulting. Meetodit rakendab ProLAN Hamburgi konto lahenduses.

Kui palju töötajaid vajate?

"Tegelike tööjõukulude uurimise" meetodi olemus on järgmine:

1. Töötajate arvutitesse paigaldatud spetsiaalsete tööriistade abil mõõdetakse pidevalt töötajate hetkekoormust. Töökoormuse indikaator on arvuti kasutamisel äritegevusele kulutatud aja osakaal. Näiteks netoaja osakaal, mille jooksul raamatupidaja teeb tehinguid ERP-süsteemi abil, operaator teostab maksekorraldusi ABS-i abil jne.
2. Rakendusserveritele paigaldatud spetsiaalsete tööriistade abil mõõdetakse pidevalt tehtud tööde mahtu (töödeldud dokumentide arv, tehtud kõned jne).
3. Personali töökoormust ja sellele töökoormusele vastavat tehtud tööde mahtu iseloomustavate ajalooliste andmete analüüsi põhjal koostatakse spetsiaalse matemaatilise aparaadi abil personali arvukuse dünaamiline mudel.

Dünaamiline töötajate arvu mudel võimaldab teil sõltuvalt teatud välistegurite väärtustest kindlaks teha, kui palju töötajaid on iga äriprotsessi (ärifunktsiooni) toetamiseks vajalik ja piisav. Seda nimetatakse tavaliselt "mis oleks, kui analüüsiks". Kui palju tellereid vajab näiteks pangakontor, millel on teatud arv kliente? Mitu operaatorit peaks olema COC-l (Call Processing Center, kõnekeskus), et teatud arvu kõnesid vms minimaalse ooteajaga töödelda?Mudelit nimetatakse dünaamiliseks, kuna see õpib automaatselt ise. Oletame, et pärast koolitust hakkasid tellerid kiiremini tööle, nende töökoormus vähenes, mis tähendab, et nõuded vajaliku arvu tellerite jaoks vähenesid (mudelis jälgitakse selliseid muutusi automaatselt).

Seega on reguleeritud tööjõu töötajate arvu juhtimiseks vaja kontrollida eelkõige protsessi. Kuid tulemust on võimatu mitte kontrollida, kuna personali töökoormus (vajalik arv) ei sõltu ainult välistest teguritest, vaid ka tehtud töö kvaliteedist, st Tulemusest. Näiteks kui kõnekeskuse operaatorid teevad oma tööd halvasti, siis suureneb kõnekeskusesse tehtavate kõnede arv ja sellest tulenevalt ka töökoormus.

Seetõttu tuleb samaaegselt personali töökoormuse mõõtmisega jälgida sellele koormuse tasemele vastavat tehtud tööde kvaliteeti (Tulemus). Personali arvu optimeerimisel on piiranguks Tulemuse (KPI) hindamine. Näiteks kõnekeskuse töötajate arvu optimeerimise ülesanne võiks kõlada umbes nii: "Kui palju kõnekeskuse operaatoreid on vaja 150 kõne töötlemiseks tunnis, eeldusel, et kõnetöötluse kvaliteet (KPI) ei tohiks olla madalam kui 0,95 .”

Kuid Tulemuse kontroll on eriti oluline "loomingulise" tööjõu töötajate arvu juhtimiseks. Sel juhul ei sõltu vajalik arv mitte ainult töömahust, vaid ka eesmärkide saavutamise taktikast. “Loov” töö puhul määravad eesmärkide saavutamise taktikad enamasti töötajad ise. See, muide, on peamine erinevus reguleeritud ja "loomingulise" tööjõu vahel. Seetõttu on meil “loomingulise töö” puhul üks võrrand kahe tundmatuga: Arv = F (töömaht, taktika). Tulemuse ja protsessi samaaegne juhtimine võimaldab teil määrata parima taktika (parim tava), eemaldada ühe tundmatu ja seega lahendada võrrandi.

Sergei Juditski, PROLANi tegevjuht

• Ärikultuuri

Märksõnad:

1 -1