행정 및 관리 인력의 수. 조직 직원의 주요 특징

기능의 복잡성과 책임의 성격에 따라 인사 관리는 세 그룹으로 나뉩니다.

1) 관리자

2) 전문가

3) 기타 직원.

관리자의 작업 배분은 다음을 사용하여 수행됩니다. 제어 가능성 표준, 1명의 관리자가 관리해야 하는 직원이나 부서의 수를 말합니다.
공장장의 경우 통제 표준은 그의 대리인 수와 직접 종속된 구조 단위의 수입니다. 감독의 경우-근로자 수 또는 감독 수.

조직의 서비스 및 부서 내에서는 인력 배치를 위해 일종의 통제성 규범인 관계 규범이 사용됩니다.

아래에 비율의 규범특정 자격이나 직위의 직원 수를 말하며, 이는 다른 자격이나 직위의 직원 1명을 차지해야 합니다. 비율 표준의 도움으로 우선 관리 인력, 관리자, 전문가 및 직원 수 사이에 최적의 비율이 설정됩니다.

관리인력 수 산정에 대한 과학적인 근거를 제공하기 위해 관리기능별(경제기획, 회계 등) 관리자 수에 대한 산업표준이 개발되었다.

노동 규제 및 인원수 계산의 추가 개선이 유망한 분야 중 하나
직원은 미량 원소 배급 방법을 사용합니다.
그 본질은 다양한 노동 행위를 제한된 수의 간단한 동작으로 축소하고 각각에 대해 실행 시간을 설정할 수 있다는 사실에 있습니다.

조직의 부서 및 서비스에 직원을 배정할 때 현재 직원 수, 급여 직원 수, 평균 급여 직원 수의 차이를 고려해야 합니다.

직원 출석에는 출근한 직원과 휴가, 출장, 질병으로 인해 출근하지 않은 직원 등이 모두 포함됩니다.

채용 및 해고와 관련된 인원 목록은 지속적으로 변경되며 특정 날짜에만 제공될 수 있습니다. 따라서 계획 및 회계 과정에서 월, 분기, 연도의 직원 수를 특성화하기 위해 평균 직원 수가 결정됩니다. 해당 월의 모든 날짜에 대한 급여를 합산하고 그 결과를 해당 월의 달력 일수로 나누어 결정됩니다.

급여에 기재된 숫자가 투표율을 초과합니다. 휴가, 질병 등의 계획된 결근을 고려합니다.

급여 수(H s)를 결정하려면 투표율(H i)에 계획된 결근을 고려한 계수를 곱해야 합니다.

K = 1 + 계획된 결근의 % / 100%

따라서 특정 직업 및 자격에 대한 급여 근로자 수는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

Hs = Q*K/ Ф*K 1

Q – 이 유형의 작업량(인/시간)

F – 볼륨 Q가 완료된 직원 시간 기금(시간)

K – 결근을 고려한 계수

K 1 - 표준 준수 수준을 고려한 계수

업무 설명서- 직위에 따라 공식 활동을 수행할 때 직원의 기능, 업무, 기본 권리, 의무 및 책임을 정의하는 조직 및 법적 문서입니다.

작업– 특정 직원이 사회의 일반적인 목표를 달성하는 틀 내에서 구현해야 하는 목표 시스템입니다.

직무– 직원이 규정된 작업을 수행하기 위해 수행하는 일련의 작업입니다.

개별 직업에 필요한 근로자 수를 계산하기 위해 산업 연구 기관에서 권장하는 집계된 작업 시간 표준이 사용됩니다.

인사강사 수 계산의 예

초기 데이터:

급여번호는 1887명입니다.

조립 생산에는 6개 부문이 포함됩니다.

컬렉션에 따라 배급되는 작업의 노동 강도는 시간당 278명입니다.

해당 월의 총 노동강도 Tpcs = 918.3+287 = 1196.3명/시간.

결근을 고려한 계수: K = 1.1

표준 처리를 고려한 계수: K 1 = 1.05

한 달 동안의 시간 기금은 500시간(F c)과 같습니다.

인사 강사의 목록 표준 수는 다음 공식에 의해 결정됩니다.

H s = T 개 * K / F in * K 1 = 1196.3 * 1.1/500 * 1.05 = 2.51

따라서 3명의 HR 조사관이 필요합니다.

엔지니어링 및 기술직(E&T)과 직원에 대한 노동 기준은 정확한 수 계산, 직원 간 책임의 객관적인 분배, 노동 생산성 향상, 물질적 인센티브를 위한 객관적인 조건을 위해 필요합니다.

엔지니어링 및 기술 근로자에게생산 과정, 기술, 경제 및 경영 관리를 조직하는 직원이 포함됩니다. 엔지니어와 전문가를 구별할 필요가 있습니다. 근로자를 엔지니어로 분류하는 기준은 교육이 아닌 직위(엔지니어, 기술자, 농업경제학자, 축산업 전문가)에 따라 결정되므로 특수 교육을 받지 않은 실무자도 포함됩니다.

전문가— 이들은 고등 및 중등 전문 교육을 이수한 근로자입니다. 엔지니어일 수도 있고 직원일 수도 있습니다.

전문가에는 엔지니어링, 기술, 경제 및 기타 작업에 종사하는 근로자가 포함되며 직원에는 문서, 회계 및 통제, 비즈니스 서비스를 준비하고 처리하는 직원(비서, 사령관, 서기, 출납원, 계시원, 운송업자 등)이 포함됩니다.

엔지니어와 직원의 작업 특성을 고려하여 작업 강도 및 수행자 수에 대한 다양한 분석 표준화 방법을 사용하여 작업을 정규화합니다. 표준화 방법의 선택은 수행되는 작업의 복잡성, 문제 해결을 위한 방법 및 접근 방식의 다양성, 작업의 반복성에 따라 달라집니다. 따라서 세 가지 그룹을 정의할 수 있습니다.

1. 큰 창작 노력을 필요로 하지 않으며 수행되는 작업의 다양성이 적은 작품

확립된 절차, 규칙, 방법, 지침, 표준(예: 속기, 사무, 회계 운영, 문서 상세화 및 복사, 실행 및 복제, 특정 프로그램에 따른 계산)의 정확한 구현이 필요합니다. 이러한 작업의 시간 표준은 분석 방법을 사용하여 설정됩니다.

산업 기업에서 수행되는 작업에 대한 작업량 주문을 생성하기 위해 계약자의 작업이 어떻게 규제되는지 고려해 보겠습니다.

실시예 1

완료된 작업에 대한 작업 주문 생성에는 여러 가지 순차적 작업이 포함됩니다(알고리즘, 다이어그램 참조).

작업 주문을 생성하기 위해 작업을 수행할 때 계약자는 알고리즘에 따라 행동해야 합니다. 초기 데이터(근로자 수)를 알면 이 작업의 노동 강도를 추정할 수 있습니다. 계약자가 다른 작업도 수행하고 이에 대해 규정된 알고리즘이 있다는 점을 고려하면 총 노동 강도를 계산하고 이에 따라 기업의 계약자 수를 결정할 수 있습니다.

2. 창의적인 작업을 요구하는 직업

이러한 작업은 기술적인 활동(재료 준비, 디자인, 다이어그램 작성 및 계산)뿐만 아니라 다양한 재료를 연구하고 문제에 대한 해결책을 찾는 창의적인 활동도 나타냅니다. 이는 설계, 계산, 설계, 계획 및 기타 작업입니다.

첫 번째 부분은 분석적 표준화 방법을 사용하여 정규화되고, 두 번째(창의적인) 부분은 이러한 방법을 사용하여 정규화하는 것이 불가능합니다. 다음 사항이 적용됩니다.

• 수행된 작업의 복잡성 범주별 유추 방법;
• 전문가 방법;
• 전형적인 대표자를 기반으로 한 방법.

그래서, 비유 방법이전에 개발된 주제, 디자인 및 기술 프로세스가 가장 간단한 작업 요소로 나누어져 실제 소요된 시간이 기록된다는 사실로 구성됩니다. 개발의 노동 강도를 배분할 때 노동 생산성의 증가를 고려하여 시간 가치를 아날로그에서 가져와 조정(긴축)합니다.

실습에 따르면 설계 및 제조 기술의 최대 50~60%가 반복적인 작업 요소입니다.

귀하의 정보를 위해

유사점이 없는 작업 부분의 복잡성은 작업의 복잡성과 독창성을 고려한 변환 계수를 사용하여 계산됩니다. 전환계수는 주로 전문가 방법을 사용하여 설정됩니다.

설계자와 기술자의 노동을 표준화하려면 다음을 사용할 수 있습니다. 분석 계산 방법, 이는 두 단계로 수행됩니다.

첫 번째 단계에서는 디자이너(기술자)에게 작품을 제출할 때 작품 유형만 표시하고 대략적인 시간 기준을 입력합니다. 이는 직원의 월별 작업량 계획을 계산하는 데 필요합니다.

두 번째 단계에서는 작업이 완료되면 인건비의 양적, 질적 배분이 수행됩니다. 정량적 평가는 완성된 도면에 얼마나 많은 표준 1A4 형식이 적합한지에 대한 질문에 답합니다. 정성적 평가를 통해 도면을 특정 복잡성 그룹으로 분류할 수 있습니다.

기계 제작 기업에서 설계자의 작업을 배분하는 예를 고려해 보겠습니다.

실시예 2

디자이너가 개발한 모든 제품은 전문적으로 네 그룹으로 나뉩니다.

1. 간단한 제품;
2. 중간 정도의 복잡성을 지닌 제품;
3. 복잡한 제품;
4. 제품 현대화.

복잡성에 관계없이 각 제품의 개발은 여러 가지 연속 단계로 구성됩니다.

각 단계의 각 제품군별로 실제 소요된 시간을 기준으로 시간 기준이 결정된다(표 1).

1 번 테이블

신제품 개발을 위한 예비 생산율 표, h

이 표를 바탕으로 각 디자이너의 작업량을 계산하고 제품 출시일을 결정하며 디자인국 직원의 필요성을 결정합니다.

3. 관리업무, 관리 장치 부서장의 작업을 포함합니다.

규제하기 가장 어려운 노동. 통제성 기준과 관리 기능을 기반으로 직원 수를 결정하는 방법이 사용됩니다.

제어 가능성 비율- 관리자의 직속하에 있는 사람의 수입니다.

최적의 제어 가능성 비율은 7명입니다. 이는 관련되지 않은 7개의 개체에 대한 정보를 저장하는 인간 RAM의 특성 때문입니다.

실제 생활에서 제어 가능 한도는 40명에 달할 수 있습니다. 이는 관리자의 능력, 경험, 수행된 작업의 균일성 및 기타 여러 요인에 따라 달라집니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

● 조직의 활동 유형;

● 관리 개체의 위치(조직의 지점 또는 부서의 지리적 위치로 인해 어떤 경우에는 최적의 제어 가능성 지표를 달성하는 것이 불가능함)

● 직원의 자격(직원의 활동에 대한 통제 수준은 직원의 기술과 동기에 따라 다름)

● 조직 구조 유형(계층적, 매트릭스, 프로젝트)

● 업무 표준화 수준;

● 활동 자동화 수준 등

기업에서는 각 기능에 대한 총 직원 수를 결정하는 것이 중요합니다. 이는 특정 기능에 대한 노동 강도에 대한 가장 중요한 요소의 영향을 고려하는 상관 분석 방법을 사용하여 계산됩니다.

기본 관리 기능을 구현하는 기능별 관리자 수는 표의 데이터에 따라 계산할 수 있습니다. 2.

표 2

관리자 수 결정

표의 약어에 대한 설명입니다. 2:

K y - 다양한 수준의 총 관리자 수

M p - 1차 생산의 일자리 수;

Kpr - 주요 생산에 종사하는 근로자 수.

K st - 표준화 및 인증 서비스 직원 수

K 신규 - 신기술 및 장비의 개발 및 구현에 참여하는 직원 수

otk - 기술 관리 부서의 직원 수

K SPP - 생산 준비 서비스에 종사하는 근로자 수

K otiz - 보수 부서의 직원 수

K pp - 총 산업 생산 인력 수

K op - 생산 기술 지원 부서의 직원 수

Ch sp - 기업의 독립적인 구조 부문 수, 단위;

K peo - 경제 기획 부서의 직원 수

K book - 회계 및 재무 부서의 직원 수

M - 이름, 표준 크기 및 재료 품목, 반제품, 구매 제품, 단위 수;

K ok-인력 교육 서비스 직원 수;

K OHS - 산업 보건 및 안전 부서의 직원 수

K d - 사무실 및 비즈니스 서비스 부서의 직원 수

D - 연간 문서 흐름, 단위.

첫 번째 관리자에게 직접 종속되는 독립 구조 단위, 대리인 및 보조자의 총 수는 다음 공식으로 계산됩니다.

H sp = 7.78 + 0.00019 × K ppp.

메모!

이러한 계산 방법은 계획 경제에서 개발되었으며 대규모 산업 기업에서 사용되었습니다. 따라서 현대 상황에서는 대략적인 지침 역할만 할 수 있습니다.

실시예 3

위에 제시된 방법론을 사용하여 관리 인력 수를 계산합니다.

초기 데이터는 표에 나와 있습니다. 3, 계산 결과는 표에 나와 있습니다. 4.

표 3

관리기능에 따른 관리자 수 결정

표 4

숫자 계산

결론

계산 결과를 실제 산업체의 인력 수와 비교하면 노동 보호, 인력 배치 및 교육, 생산 준비 측면에서 추정 인력 수가 실제 인력 수와 매우 유사하다는 것을 알 수 있습니다.

회계기능(PEO, 회계, H&S, 사무)의 경우 계산된 데이터가 2~3배 과대평가되는 것으로 나타났다. 이러한 부서의 작업은 상당히 자동화되어 있으며 많은 직원이 필요하지 않습니다.

R. V. 카잔체프,
영국 Teplodar 재무 이사

최고 경영자
노동 및 경제 분석 연구소,
박사.

주요 부서의 기업 관리 인력 수에 대한 표준은 실제 직원 수에 대한 통계 분석과 업무의 복잡성, 다양성, 직원 자격 준수와 같은 요소에 대한 의존성을 기반으로합니다. 수행되는 작업의 복잡성, 작업의 노동 강도에 객관적으로 영향을 미치는 현대 정보 처리 도구의 사용 및 기업의 경제적, 조직적 및 기술적 조건을 고려하여 구조 단위에 할당된 구현 기능.
기업 구조 부서의 전문가 및 직원의 표준 수를 계산하는 방법론을 개발할 때 다음 절차를 사용할 수 있습니다.

첫 단계

수행중인 작업 내용, 개별 작업의 현재 인건비, 작업 결과의 정량적 측면을 반영하는 체적 지표에 대해 필요한 정보를 수집하기 위해 설문지를 준비하고 있습니다. 이 경우 연중 반복되는 업무 정도에 따라 기간별로 업무를 차별화할 수 있는 방안을 마련할 필요가 있다. 근무일, 월, 분기, 연도 등의 기간을 구분할 수 있습니다.
설문지는 근무 시간 셀프 사진 촬영 및 부서장(부서, 부문 등)의 전문가 평가 방법을 사용하여 기업의 전문가 및 직원이 작성합니다.

두 번째 단계

구조 부서의 직원 수에 대한 표준을 만드는 다음 작업 단계에는 다음이 포함됩니다.

세 번째 단계

얻은 결과를 바탕으로 기업의 구조적 부문별로 차별화된 표준 직원 수를 계산하기 위한 수학적 모델이 개발되었습니다.
노동 및 경제 분석 연구소가 제안한 수학적 모델의 구축은 근본적으로 새로운 방법론적 접근 방식을 기반으로 합니다. 그 핵심은 연구 대상 근로자 그룹의 가장 특징적인 관련 기능에 대한 작업을 수행하는 작업량의 정도에 따라 표준 직원 수가 설정되고 구조적 구분 및 직무 설명에 대한 규정에 따라 결정된다는 것입니다.
이 접근 방식을 사용하면 첫째, 구조 단위에 할당된 기능의 최대 엔드 투 엔드 구현이 달성되고, 둘째, 특정 기능을 구현하는 데 필요한 작업에 대한 가장 완전한 설명이 보장됩니다. 이는 결과적으로 기능 수행을 위한 인건비의 정확성과 타당성을 높이고 결과적으로 직원 수를 최적화합니다.
작업량별 표준 직원 수(직원 1인당 표준)를 결정하는 방법론적 접근 방식은 각 노동 기능이 하위 기능과 직무로 구분되고 절차에 따라 운영으로 구분될 수 있다는 사실에 기반합니다. 노동 기능의 차별화 정도는 설문지에 제시된 연구 자료, 구조적 구분 및 직무 설명에 대한 규정을 기반으로 결정됩니다.
고위 관리자에 대한 통제 가능성 기준은 5~7개의 통제 가능한 단위를 기준으로 결정됩니다. 총감독의 경우 - 6명의 대리인, 대리인의 경우 - 6개의 독립 부서.

어디 피— 관리 구조 단위(1부터 n까지)의 직원 그룹별 표준 번호, 사람
잘— 주요 활동에서 벗어나 기능적 관리를 수행하는 관리자(부서장, 부서 및 대리인)에 대한 통제 가능성 표준, 사람:
음 = 1 + 추룩,
어디 1 — 부서장(부서), 사람
추룩— 표 1에 따라 결정되는 부서(부서) 부국장의 수, 인원.

1 번 테이블

메모: 구조단위에 상근근로자가 있는 경우 단위의 부국장의 수는 단위의 전체 근로자 수를 기준으로 정할 수 있다.

구조 부문 직원 그룹의 표준 수를 계산하는 방법에는 몇 가지 특징이 있습니다.
첫째, 각 부서는 수행자 그룹이 수행하는 특정 작업을 특징으로 하며, 이는 직원 기준 및 직원당 작업량을 계산하는 데 사용되는 체적 지표 선택에 반영되어야 합니다.
둘째, 직원이 수행하는 다양한 작업과 이를 설명하기 위해 체적 지표를 사용하는 어려움을 고려하여 두 가지 유형의 계수가 제공됩니다. Kdop.) 및 보정 계수( Kpopr.).
Kdop. >= 1, 이 계수의 사용은 비표준 작업 비율, 휴식 시간 및 개인 요구 사항 등에 따라 체적 지표로 표현되는 주요 작업 시간의 증가와 관련되어 있기 때문입니다.
케이팝. 다음 공식에 의해 결정됩니다.

어디 브넨. — 표준화되지 않은 작업의 비율, 휴식 시간 및 개인적인 필요 등 연간 근로 시간 기금에서 브넨 = % / 100.

케이팝. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
케이팝. 다음 공식에 의해 결정됩니다.

Kpopr. = 0.5 - Vadd. / (1 + Vadd.),

어디 바디셔널. — 추가 작업의 공유 Vadd. = % / 100.

제안된 방법론적 접근 방식을 기반으로 기업(생산) 관리의 주요 구조 부서에 대한 표준 직원 수를 계산하기 위한 통일된 공식이 개발되었습니다( 부분적인 기타.), 이는 다음과 같은 형식을 갖습니다.

어디 잘- 표 1, 사람에 따라 결정된 제어성 표준;
N1, N2, Nn— 특정 기능, 단위에 대해 가장 일반적인 작업을 반영하는 체적 표시기. 이 경우 계산에 사용된 모든 거래량 지표는 전년도 평균 통계 데이터에서 가져옵니다.
H1, H2, Hn— 특정 기능에 가장 일반적인 작업을 수행하는 직원 1인당 표준(부하)이며 100% 부하 단위로 다시 계산됩니다. 표준(부하) 계산에는 사용된 체적 표시기와 관련된 전체 작업 복합체에 소비된 시간이 포함되어야 합니다.
케이팝— 각 기능에 대한 계산에 사용된 체적 지표에 반영되지 않은 작업을 고려한 수정 계수. 이러한 작업에는 특정 구조 단위의 기능을 구현하는 데 필요한 보조 작업이 포함됩니다. 이 계수는 주요 작업 수행 프로세스(체적 지표에 반영됨)에서 덜 중요하지만 구현에 필요한 작업을 고려합니다.
Kdop.— 연간 근무 시간 기금의 전체 구조에서 소요되는 시간의 비율이 중요하지 않은 경우 기간(월, 분기, 연도)별 비표준 및 일회성 작업의 성과를 고려하는 추가 계수 휴식 및 개인적인 필요를 위한 시간(경우에 따라 케이팝. 하나의 계산 공식에서 여러 번 사용될 수 있습니다. 이는 특정 구조 단위에서 수행되는 주요 작업과 크게 다른 특정 유형의 작업이 있다는 사실로 설명되므로 해당 작업을 강조하는 것이 좋습니다(각각: Kdop.1, Kdop.2등.).

기업 전체의 표준 직원 수는 취득한 부서 기준과 일반 관리 책임자의 통제 가능성 기준을 합산하여 가장 가까운 정수로 반올림하여 결정됩니다.
기업의 총 직원 수를 계산할 때 다음 사항을 명심해야합니다. 부문장, 연구소, 국장의 수,그리고 부서의 부국장,관련 부서의 표준 수를 계산할 때 핵심 활동에 참여하는 사람을 고려해야 합니다.

또한 이 주제에 대해서도.

조직 직원의 주요 특징은 수와 구조입니다.

조직의 인력 수는 생산 및 관리 프로세스의 성격, 규모, 복잡성, 노동 강도, 기계화 정도, 자동화 및 전산화 정도에 따라 달라집니다.

이러한 요소에 따라 표준(목록) 값이 결정됩니다. 보다 객관적으로 직원의 특징은 투표율(실제) 수치입니다. 주어진 시간에 조직에서 공식적으로 일하는 사람들의 수.

인사 구조는 특정 특성에 따라 결합된 개별 근로자 그룹의 모음입니다.

조직 구조는 관리 장치와 생산 단위를 포함하는 관리의 상호 연결된 링크의 구성 및 종속입니다.

기능적 구조는 경영진과 개별 부서 간의 관리 기능 분할을 반영합니다. 관리 기능은 특정 특성(품질, 노동 및 임금, 회계 등)에 따라 식별되는 관리 프로세스의 일부입니다. 일반적으로 10~25개의 기능이 있습니다.

역할 구조 - 생산의 창의적인 프로세스에 참여하고 의사소통 및 행동 역할을 통해 팀을 특성화합니다. 창의적인 역할은 열정가, 발명가, 조직가의 특징이며, 문제 상황을 해결하고 대안 솔루션을 찾는 데 있어 적극적인 위치(아이디어 생성자, 학자, 비평가)를 특징으로 합니다. 커뮤니케이션 역할은 정보 프로세스에 대한 참여 내용과 정도, 정보 교환에서의 상호 작용을 결정합니다. 리더, 연락원, 코디네이터가 있습니다. 행동 역할은 직장, 집, 휴가, 갈등 상황(낙천주의자, 허무주의자, 순응주의자, 중상주의자 등)에서 사람들의 행동에 대한 전형적인 심리적 모델을 특징으로 합니다.

직원 배치 구조는 직원의 양적, 전문적 구성, 부서 구성 및 직위 목록, 직원의 보수 금액 및 임금 기금을 결정합니다.

사회 구조 - 조직의 인력을 성별, 연령, 국가 및 사회 구성, 교육 수준, 결혼 상태를 기준으로 그룹 집합으로 특성화합니다.

직원의 성별 및 연령 구조 - 성별 (남성, 여성) 및 연령별 그룹 비율. 연령 구조는 전체 직원 수에서 해당 연령의 사람이 차지하는 비율을 특징으로 합니다. 직원의 연령 구성을 연구할 때 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54세, 55-59세, 60-64세, 65세 이상.

교육 수준 (일반 및 특수) 별 인력 구조는 학사, 전문가, 석사, 불완전 고등 교육, 전문 중등 교육, 일반 중등 교육, 특수 중등 교육 등 교육 수준을 포함하여 고등 교육을받은 사람의 식별을 특징으로합니다. 초등 교육.

인력의 자격 구조는 특정 직무 기능을 수행하는 데 필요한 다양한 기술 수준(자격 - 전문 교육의 정도 및 유형, 전문 지식 수준)을 갖춘 근로자 집합입니다.

서비스 기간별 구조는 총 서비스 기간과 특정 조직의 서비스 기간이라는 두 가지 방식으로 고려할 수 있습니다. 총 서비스 기간은 최대 16년, 16-20, 21-25, 25+30 등의 기간으로 분류됩니다.

특정 조직의 서비스 기간은 인력의 안정성을 특징으로 합니다. 통계에 따르면 최대 1년, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30년 이상 등의 기간이 강조됩니다.

조직의 사회 구조는 통계적일 수도 있고 분석적일 수도 있습니다.

통계 구조는 범주 및 직위 그룹의 맥락에서 직원의 분포와 이동을 반영합니다. 예를 들어, 주요 활동 유형의 인력(주요 및 보조 부서, 연구 개발 부서, 관리 인력, 제품, 서비스 생성 또는 이러한 프로세스에 대한 유지 관리 제공에 참여하는 사람)과 그렇지 않은 사람을 구분할 수 있습니다. -핵심 활동 유형(수리 직원, 주택 및 유틸리티 직원, 사회 부문 부서). 이들 모두는 해당 부서의 관리자, 전문가, 근로자의 직위를 차지하고 있으며 이들에 대한 기본 정보는 현재 보고서에 포함되어 있습니다.

분석 구조는 특수 연구 및 계산을 기반으로 결정되며 일반 및 특정으로 구분됩니다. 일반적인 구조의 맥락에서 직원은 근무 기간, 교육, 직업과 같은 기준에 따라 고려됩니다. 민간 구조는 개별 근로자 범주의 비율을 반영합니다. 예를 들어 "가장 간단한 장치를 사용하여 열심히 일하는 사람들"; “기계가 아닌 수동으로 작업을 수행합니다. "수작업 서비스 기계 수행", "가공 센터에 고용" 등

인력 구조의 최적성에 대한 기준은 시간 지출로 표현되는 각 직무 그룹의 작업량에 대한 다양한 직무 그룹의 직원 수의 비율입니다.

전류 또는 전압, 차량 속도 또는 엔진 속도 중 어느 것을 제어하는 ​​것이 더 중요합니까? 경우에 따라 다릅니다. 통제는 그 자체로 목적이 아니라 특정 작업을 해결하기 위한 도구입니다(보다 정확하게는 특정 비즈니스 기능을 지원함). 따라서 우선 우리는 두 가지 질문, 즉 우리가 해결하고 싶은 문제와 통제하고 싶은 직원(보다 정확하게는 어떤 비즈니스 프로세스)을 결정해야 합니다. 그렇지 않으면 "아빠와 엄마 중 누구를 더 사랑합니까? "라는 질문과 비슷합니다.
조직 성과 관리의 일환으로 프로세스/결과 모니터링을 사용하면 다음 두 가지 이상의 문제를 해결할 수 있습니다.

1. 인사성과관리.

2. 인사관리.

프로젝트 형태의 조직과 프로세스 형태의 노동조직에서는 이러한 문제를 해결하기 위한 방법론이 다릅니다. 이 간행물에서 우리는 노동 조직의 프로세스 형태에 해당하는 방법론을 고려할 것입니다.

인사성과관리

조직 성과를 관리하는 주요 방법 중 하나는 성과 관리입니다. 성과관리의 핵심요소는 효과적인 인사동기 부여 시스템인데, 이는 결과를 모니터링하지 않고는 불가능합니다. 따라서 결과는 거의 항상 제어되어야 합니다. 필요하지만 충분하지는 않습니다.

결과가 우리에게 적합하다면 대부분의 경우 그것이 정확히 어떻게 달성되었는지는 그다지 중요하지 않습니다. 결과가 좋지 않은 경우 원칙적으로 이유가 무엇인지 알아내는 것이 필요합니다. 예를 들어, 직원이 작업 방법을 모르며 교육이 필요합니다. 아니면 동기가 충분하지 않습니다. 또는 달성할 수 없는 목표(비현실적인 목표)를 부여받았습니다. 이러한 각 진단에는 자체 치료 계획이 있습니다. 올바른 진단을 내리기 위해서는 결과만을 통제하는 것만으로는 충분하지 않으며, 프로세스가 어떻게 진행되었는지 알아야 합니다. 프로세스 제어 부족은 성과 관리 시스템 프로젝트가 종종 실패하는 이유 중 하나입니다.

따라서 일반적으로 성과를 효과적으로 관리하기 위해서는 결과뿐만 아니라 과정까지 통제하는 것이 필요하다. 그러나 이러한 유형의 통제의 중요성은 우리가 관리하려는 직원의 성과에 따라 달라집니다. 이와 관련하여 관리 인력은 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

규제된 노동 근로자.

이들은 일반적으로 컴퓨터를 사용하여 표준 비즈니스 작업을 수행하는 데 대부분의 근무 시간을 보내는 근로자입니다. 우선 백오피스 직원(회계, 운영 담당자 등), 콜센터 직원, 편집자 등이 이에 속합니다. 이 범주의 인력의 성과를 관리하기 위해서는 결과 관리보다 프로세스 관리의 중요성이 더 높습니다. 이는 이 경우 결과가 비즈니스 프로세스의 정확한 구현(허용된 규정의 엄격한 준수)이라는 사실로 설명됩니다.

“창조적”(규제되지 않은) 노동을 하는 노동자.

('창의적'이라는 단어의 인용 부호는 수행되는 작업에 진정으로 창의적인 것이 없을 수도 있음을 의미합니다..) 이들은 대부분의 근무 시간을 컴퓨터를 사용하거나 사용하지 않고 표준 작업을 수행하는 데 소비하며 대부분 "창의성"이 필요하지 않은 작업자입니다. 이 범주에는 HR 서비스, IT 서비스 등의 직원 대부분이 포함됩니다. 이 범주의 인력의 성과를 관리하려면 프로세스 제어보다 결과 제어가 더 중요합니다. 이는 설정된 목표를 달성하기 위한 전술이 다를 수 있으며 주로 직원 스스로 결정한다는 사실로 설명됩니다. 프로세스 제어도 중요하지만 부차적입니다. 주요 목적은 모범 사례를 식별하고 실패를 진단하는 것입니다.

'광고 소재'.

이들은 창의적인 작업자입니다(따옴표 제외). 우선, 모든 중간 관리자(이상)는 물론 신기술 개발자, 기획자, 디자이너 등이 해당 인력의 성과를 관리하는 것은 논쟁의 여지가 있는 문제입니다. 분명히 이 경우 프로세스를 제어해서는 안 되지만 결과를 제어한다고 해서 모든 것이 명확해지는 것은 아닙니다. '창작자'의 성과를 관리하는 것은 과학이 아니라 예술이라는 생각이 지지자들을 점점 더 많이 찾고 있다. 이 출판물의 저자는 그 중 하나입니다.

인원 관리

비즈니스 효율성을 높이는 또 다른 중요한 도구는 인원 관리입니다. 규제되고 "창조적인" 노동에 종사하는 근로자의 경우 이 문제는 다르게 해결됩니다. 먼저, 규제 대상 근로자 수를 관리하는 간단한 사례를 살펴보겠습니다.
규제 노동 분야의 근로자 수를 관리하는 것은 이용 가능한 작업량과 이에 필요한 근로자 수 사이의 관계를 결정하는 것입니다. 이 문제는 벤치마킹, 미량요소 배분, 노동 요소 배분 등 다양한 방법으로 해결할 수 있습니다. 대부분의 시간 동안 컴퓨터를 사용하여 작업하는 직장인 수를 관리하기 위해 저는 가장 효과적인 방법인 "실제 조사"를 고려합니다. 인건비.” 이 방법의 아이디어는 ECOPSY Consulting에서 제안했습니다. 이 방법은 함부르크 계정 솔루션의 ProLAN에 의해 ​​구현됩니다.

얼마나 많은 직원이 필요합니까?

'인건비 실비 조사' 방식의 핵심은 다음과 같다.

1. 직원의 컴퓨터에 설치된 특수 도구를 사용하여 직원의 현재 작업량을 지속적으로 측정합니다. 작업량 지표는 컴퓨터를 사용하여 비즈니스 운영에 소비한 순 시간의 비율입니다. 예를 들어 회계사가 ERP 시스템을 사용하여 거래를 수행하는 순 시간의 비율, 운영자가 ABS를 사용하여 지불 주문을 수행하는 등입니다.
2. 애플리케이션 서버에 설치된 특수 도구를 사용하여 수행된 작업량(처리된 문서 수, 통화 건수 등)을 지속적으로 측정합니다.
3. 직원의 작업량과 이 작업량에 따라 수행되는 작업량을 특징짓는 과거 데이터 분석을 기반으로 특수 수학적 장치를 사용하여 직원 수에 대한 동적 모델이 생성됩니다.

동적 인원수 모델을 사용하면 특정 외부 요인의 가치에 따라 각 비즈니스 프로세스(비즈니스 기능)를 지원하는 데 필요하고 충분한 직원 수를 결정할 수 있습니다. 이를 일반적으로 "가상 분석"이라고 합니다. 예를 들어, 특정 수의 고객을 보유한 은행 지점에는 몇 명의 창구 직원이 필요합니까? 대기 시간을 최소화하면서 특정 수의 통화 등을 처리하려면 COC(Call Process Center, 콜센터)에 몇 명의 교환원이 있어야 합니까?이 모델은 자동으로 학습하므로 동적이라고 합니다. 훈련 후에 창구원이 더 빨리 일하기 시작하고 작업량이 감소하여 필요한 창구원 수에 대한 요구 사항이 감소했다고 가정해 보겠습니다(모델에서는 이러한 변경 사항이 자동으로 추적됩니다).

따라서 규제노동에 종사하는 근로자의 수를 관리하기 위해서는 우선 프로세스를 통제하는 것이 필요하다. 그러나 직원의 작업량(필요한 수)은 외부 요인뿐만 아니라 수행된 작업의 품질, 즉 결과에 따라 달라지기 때문에 결과를 제어하지 않는 것은 불가능합니다. 예를 들어, 콜센터 운영자가 업무를 제대로 수행하지 못하면 콜센터에 대한 통화 수가 증가하고 결과적으로 업무량이 증가합니다.

따라서 인력의 업무량을 측정함과 동시에 이 업무량 수준(결과)에 따라 수행된 업무의 질을 모니터링하는 것이 필요하다. 인력 수를 최적화할 때 결과(KPI) 평가가 제한됩니다. 예를 들어, 콜센터 직원 수를 최적화하는 작업은 다음과 같이 들릴 수 있습니다. “통화 처리 품질(KPI)이 0.95 이상이어야 한다는 가정 하에 시간당 150개의 통화를 처리하는 데 필요한 콜센터 운영자 수는 몇 명입니까? .”

그러나 결과를 통제하는 것은 "창조적" 노동에 종사하는 근로자 수를 관리하는 데 특히 중요합니다. 이 경우 필요한 숫자는 작업량뿐만 아니라 목표 달성을 위한 전술에 따라 달라집니다. "창의적인" 작업의 경우 목표 달성을 위한 전술은 일반적으로 직원 스스로 결정합니다. 그건 그렇고, 이것이 규제 노동과 "창조적"노동의 주요 차이점입니다. 따라서 "창의적인 작업"의 경우 두 개의 미지수가 있는 하나의 방정식이 있습니다. 숫자 = F(작업량, 전술). 결과와 프로세스를 동시에 제어하면 최상의 전술(모범 사례)을 결정하고, 알려지지 않은 하나를 제거하여 방정식을 풀 수 있습니다.

PROLAN CEO 세르게이 유디츠키(Sergey Yuditsky)

• 기업 문화

키워드:

1 -1