Подчиненные грефа раздевают производителя нижнего белья. Суд признал банкротом ЗАО «Дикая орхидея Dpmoney: Отразился ли кризис на Вашей личной жизни

С подачи владельца "Дикой орхидеи" Александра Федорова россияне научились не жалеть денег на нижнее белье. Однако сам он, пройдя через банкротство, пытается научиться жить по средствам.

РОМАН ОВЧИННИКОВ

От "Дикой орхидеи" отваливается один лепесток за другим: в сентябре банкротом признано входящее в группу компаний ЗАО "Бюстье" (управляет одноименной сетью), до этого несостоятельной была признана сеть "Дикая орхидея", упраздняется ряд других структур общества. Внешние управляющие, назначенные по искам банков-кредиторов, занимаются анализом ситуации и выяснением, какие из магазинов сети будут закрыты (пока в нее входит около 300 магазинов в России и на Украине). Названия и все торговые марки "Дикой орхидеи" находятся в залоге у Сбербанка, так же как и московская квартира основателя бизнеса Александра Федорова стоимостью $18 млн. Арест банком личного имущества бизнесмена — довольно необычное для российского рынка событие, ведь, как правило, крупные предприниматели, имеющие проблемы с банкирами, успешно прячут собственность. Впрочем, нужно признать, что в истории Александра Федорова необычного довольно много.

Пляжный фотограф

Выпускник МИФИ Александр Федоров по специальности долго не работал — после нескольких лет службы в НПО "Энергия" он какое-то время пытался заниматься в России коммерцией, но в конце 1980-х уехал в США. В недолгой эмиграции побыл разнорабочим, риэлтором и швейцаром. Федорову было уже прилично за тридцать, но, открывая посетителям двери отелей во Флориде, он не грустил, а после работы отправлялся на пляжи Майами и фотографировал. Со временем Федоров стал узнаваемым пляжным фотографом: женщины с удовольствием позировали ему, обеспечивая хлеб с маслом, а он обещал из каждой "сделать красавицу". Впоследствии практически каждый буклет "Дикой орхидеи" оформлялся его работами. Тем не менее в начале 1990-х Федоров вернулся в Россию.

Основанная им компания "Торговля и кредиты" занималась всем подряд, от продажи пуховиков и продуктов питания до поставки в Россию подержанных Jaguar. При этом Федоров пытался использовать приобретенные в США навыки: зарплату, например, платил не ежемесячно, как это принято в России, а еженедельно, даже электросеть в офисе сделал по американскому образцу — 110 вольт, чтобы без проблем можно было подключать оргтехнику, привозимую из Америки.

Идея продавать белье была случайной. Вместе с компаньонами Федоров взял в аренду помещение на Петровском бульваре в Москве, и первоначально планировалось продавать в нем оргтехнику. Но Федоров неожиданно предложил продавать белье, и его точка зрения победила: "Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли". Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.

В результате в 1993 году был открыт первый магазин "Дикой орхидеи". "Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины — меня. Все здорово, все вместе. Очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина",— объяснял свой выбор для инвестиций Федоров.

Подход предпринимателя был для тогдашнего ритейла необычным, особенно учитывая тотальный дефицит торговых площадей. Для ремонта первого магазина были приглашены югославские рабочие, проект интерьеров разрабатывал известный архитектор Никита Бенуа. "Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,— говорит Федоров.— Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах".

Тем не менее попытка открыть второй магазин "Дикой орхидеи" провалилась: как оказалось, здание Центра международной торговли не совсем то, что нужно. "Место мы выбрали неудачно,— признает Федоров.— Это был типичный "совок": недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть". Поэтому годом рождения "Дикой орхидеи" как сети стал 1995-й. До кризиса компания открыла семь магазинов.

Занять, чтобы отдать

Первоначально "Дикая орхидея" продавала массовые марки, от $50 за комплект. В закупках ориентировалась на бельевые стоки в США. "Первая европейская марка появилась в "Дикой орхидее" осенью 1993-го, когда к нам пришел человек и принес колготки Chantal Thomass, полностью сделанные из кружева, по $240 за пару,— рассказывает Федоров.— Это была безумная цена, и я был категорически против того, чтобы брать эти колготки. Но мы попробовали, и за неделю все было продано. И тогда я понял, что надо предложить то, чего еще нет на рынке". Фактически на тот момент "Дикая орхидея" была единственным сетевым игроком на рынке женского белья, что позволяло Федорову легко договариваться и получать эксклюзивные права на продажу известных западных брендов, таких как Nina Ricci, Millesia, а также Cotton Club. Оборот первого магазина "Дикой орхидеи" был около $300 тыс. в год, к 1998 году оборот группы (напомним, всего из семи магазинов) составлял около $5 млн. Сам Федоров гордится тем, что сделал покупателем женского белья мужчину: интерьеры магазинов, реклама, концепция продаж предполагали визиты дам в сопровождении состоятельных кавалеров, и средний чек покупок рос год от года...

Кризис 1998-го довольно серьезно ударил по бизнесу, спрос на товары Федорова уменьшился почти вдвое, однако долгов у компании было на тот момент немного, и уже к началу 2000-х дела снова пошли в гору. Количество магазинов росло в геометрической прогрессии, а к имеющемуся формату добавлялись новые: в 2003-м "Дикая орхидея" начала реализовывать проект среднеценовых магазинов под торговой маркой "Бюстье", затем к ним добавились еще одна сеть с похожим позиционированием — "Дефиле", "VI Легион" (элитное мужское белье) и стоковый "Бельевой базар".

Наверное, именно в этот период расцвета появились и первые признаки грядущего краха. К среднеценовому сегменту у Федорова душа не лежала, и стройной концепции этого бизнеса не было: в магазинах "Бюстье" и "Дефиле" выбрасывали то остатки премиальных коллекций, то белье с Украины. Но хуже всего было то, что долги у группы росли, а рентабельность — нет. "Этот бизнес устроен таким образом, что реальные деньги доходят до владельцев в лучшем случае через полгода,— объясняет один из бывших сотрудников Федорова.— Допустим, весной проходит миланская выставка. Надо внести депозит, только после этого мастера принимаются шить белье, и осенью продукция попадает на прилавки. Даже четырехкратная наценка позволяла нам только существовать на грани рентабельности, а для бурного развития, которого жаждал Федоров, возможностей не было". "Банковские деньги не могут обеспечить рост одежного бизнеса,— уверена Анастасия Сартан, совладелица компании Trendsbrands.— Мы, например, поняли это сразу и пошли по пути привлечения портфельных инвесторов". "В принципе одежда — довольно рентабельный бизнес, но нужно учитывать, что срок окупаемости инвестиций в премиальном сегменте вдвое выше, чем в массмаркете, и составляет подчас более двух лет,— объясняет управляющий директор Esper Group Дарья Ядерная.— А найти в России организацию, которая выдаст деньги на два года на приемлемых условиях, практически невозможно".

Лирический настрой помог Александру Федорову найти подход к покупателям, но финансы требовали совсем иного настроя

Тем не менее Федоров получал кредиты, и круг кредиторов постоянно расширялся, но условия были действительно не самые выгодные, и новые кредиты шли на обслуживание старых. Первым, кто стал кредитовать "Дикую орхидею", был Промрадтехбанк — расчетный банк ЮКОСа, в котором в то время начинал карьеру Сергей Генералов, ныне основной бенефициар группы "Промышленные инвесторы". Среди других кредиторов Федорова были известные дагестанские предприниматели братья Магомедовы (группа "Сумма") и Ахмед Билалов (компания "Север"). Фактически первый дефолт для "Дикой орхидеи" наступил уже через год после основания — в 1994-м. Задолженность была по нынешним временам просто смешная — около $10 млн. Федоров в срочном порядке перевел все активы на новые юрлица — так появились компании "ТиК продукты", "ТиК мода", "ТиК компьютеры", "Тефтон", владеющий первыми магазинами "Калигула", и другие компании. Однако не возвращать долги таким авторитетным кредиторам, как братья Магомедовы, было не принято. Постепенно Федоров расширял круг банков, задействованных в перекредитовании, а параллельно избавлялся от других активов. Так, "ТиК продукты" были проданы Бинбанку, "Калигула" передан старшему сыну Федорова Ивану. Любопытно, что Федоров не помогал первенцу — бизнес тот строил самостоятельно, но семейные гены сказались: сегодня "Калигула" — одна из крупнейших российских сетей по продаже элитных товаров для мужчин. "Я, конечно, не был организатором, организатором в тот момент был мой отец. Тогда мы занимались всем — соусами, джинсами, машинами, разве что самолетами не занимались. Собственно, тогда все так делали. Потом постепенно бизнес отца превратился в "Дикую орхидею", а мне досталась компания "Калигула",— вспоминал Федоров-младший в интервью "Деньгам".— Отец создал "Калигулу", но не хотел ею заниматься и планировал продать. Но в итоге нам удалось сделать так, чтобы этот бизнес не ушел из семьи, отец продал мне свою долю акций и полностью передал правление". К середине 1990-х у Федорова остался только один бизнес — "Дикая орхидея". Сам Федоров утверждает, что в бизнесе сына участвует только как клиент: "Я в "Калигуле" часто покупаю. Правда, у меня там очень хорошая скидка, как и положено отцам-основателям".

Понижая планку

Кризис 2008 года компания встретила, имея в собственности около 300 магазинов и собственную швейную фабрику. Сам Федоров оценивал свой бизнес на пике развития в $300 млн, не упоминая, правда, ни о миллиардных долгах, ни об убытках (по итогам 2011 года чистый убыток составил уже более 700 млн руб.). Кроме того, компания активно тратилась на рекламу (сумма расходов составляла до $500 тыс. в год), забывая при этом за нее расплачиваться. В крупнейших издательских домах (например, в Sanoma Independent Media) группа попала в стоп-листы рекламодателей. Пространства для маневра уже практически не было, что сейчас и признает Александр Федоров: "Мы совершили стратегическую ошибку. В 2006-2007 годах мы росли очень быстро. При этом средства, шедшие на погашение процентов, были сопоставимы с выручкой — около $10 млн в месяц. Некоторых магазины вообще работали в убыток". В 2009 году компания допустила дефолт по своим облигациям на сумму 1 млрд руб. (общая сумма задолженности сегодня составляет более 4,5 млрд руб.). Тем не менее еще почти два года компания пыталась вести с кредиторами переговоры о реструктуризации долгов. В качестве обеспечительных мер группа передала крупнейшему кредитору, Сбербанку, в залог все 17 своих торговых марок и квартиру Федорова. Впрочем, квартира никого не спасла — большинство структур группы были признаны банкротами, и в ней ввели внешнее управление.

Финал этой истории, похоже, будет несчастливый. Сам Федоров, конечно, не устает утверждать, что найдет инвестора, который спасет группу. Однако больше похоже на то, что он уже смирился с потерей своего детища. Сейчас Федоров за границей, закупает одежду для нового проекта — сети магазинов женской одежды "Фан-Фан" (предполагается, что первый магазин откроется уже в этом месяце на Новорижском шоссе). Правда, теперь это будет не нижнее белье. "Я умею одевать женщин, хочу создать сеть качественной одежды",— не унывает Федоров. По его словам, покупателям будут представлены вторые линии коллекций таких дизайнеров, как, например, Roberto Cavalli, то есть речь идет о премиум-сегменте — "доступной роскоши". В новом проекте Федоров миноритарий, основного инвестора он не раскрывает. Как, впрочем, осторожничает и в отношении планов развития: "Сначала откроем первый магазин, посмотрим, как работает. Там видно будет".

Арбитражный суд Москвы во вторник признал банкротом ЗАО «Дикая орхидея». В компании введено конкурсное производство сроком на полгода. Конкурсным управляющим назначен Иван Копытов, передает «Интерфакс» .

Кредиторская задолженность «Дикой орхидеи» составляет 3,6 млрд рублей, а имущество оценивается в 1,3 млрд рублей. Основной кредитор – Сбербанк, требования которого достигают 2,1 млрд рублей.

Единственный акционер компании самостоятельно принял решение о ее ликвидации. Представитель должника в суде заявил ходатайство о рассмотрении дела о банкротстве по упрощенной процедуре.

19 мая Арбитражный суд Смоленской области в отношении ООО «Дикая орхидея», управляющего розничной сетью по торговле нижним бельем, процедуру наблюдения. Решение было принято по заявлению компании о собственном банкротстве. Временным управляющим назначена Наталья Соцкая. Рассмотрение отчета временного управляющего назначено на 26 октября 2011 года.

«Дикая орхидея» подала заявление о банкротстве в начале апреля, после того, как менеджмент «пришел к выводу, что дальнейшее обслуживание долговых обязательств невозможно, так как приведет к быстрой потере работоспособности компании из-за отсутствия товарных запасов и, как следствие, сокращению количества магазинов».

По мнению ритейлера, процедура банкротства «позволит удовлетворить интересы всех кредиторов компании путем создания условий для дальнейшего функционирования и развития бизнеса».

«Дикая орхидея» столкнулась с финансовыми трудностями после начала кризиса 2008 года, не сумев обслуживать свой долг. В апреле 2009 года компания не смогла погасить облигационный заем на 1 млрд рублей. Нехватка оборотных средств не позволила закупать товар на последующие сезоны в необходимых количествах. В 2009 году выручка «Дикой орхидеи» снизилась на 23%, компания получила убыток.

Летом 2010 года был реструктурирован облигационный заем, а осенью Сбербанк принял решение о реструктуризации кредитов ритейлера. Однако эти шаги не помогли, так как к этому времени товарные запасы сократились настолько, что выручка компании не позволила соответствующим образом обслуживать долг и продолжать дальнейшие закупки товара в необходимом объеме.

Осенью 2010 года долг «Дикой орхидеи» оценивался примерно в 3,3 млрд рублей, в залоге у Сбербанка находилось 40% акций головного ЗАО «Группа «Дикая орхидея» и завод по производству белья в Гагарине.

В прошлом году московский арбитраж уже рассматривал иски о банкротстве компаний группы, поданные кредиторами, однако тогда решение о банкротстве не было принято, так как ритейлер сумел расплатиться с истцами.

«Дикая орхидея» управляет 275 магазинами в России и на Украине. Компания владеет брендами «Дикая орхидея», «VI Легион», «Бюстье» и «Дефиле». Ритейлеру также принадлежат две фабрики по производству нижнего белья в городах Гагарин и Лубны и производственный цех в Московской области. Оборот «Дикой орхидеи» за 2010 год составил 3,6 млрд рублей.

Инвестфонд Wermuth Asset Management контролирует 33% акций «Дикой орхидеи», блокпакет – у президента компании Александра Федорова и членов его семьи, остальное – у менеджеров и других физических лиц.

Президент компании «Дикая Орхидея» Александр Федоров называет себя абсолютно счастливым человеком. Складывается ощущение, что он нашел для себя ту сферу деятельности, которая ему действительно по душе. То, что сейчас «Дикая Орхидея» является лидером российского рынка элитного женского белья, сам Федоров объясняет так: «Просто при принятии решений я руководствуюсь не только цифрами и фактами, но еще интуицией и собственным ощущением реальности».

Родился Александр Федоров в городе Норильск, в 1973 году поступил в Московский инженерно-физический институт на факультет теоретической и экспериментальной физики, диплом защищал на кафедре физики твердого тела.

Как-то на экзамене по политэкономии студент МИФИ Александр Федоров увлеченно доказывал преподавателям преимущества частного предпринимательства. Спустя годы он не упустил свой шанс доказать их и на практике, сдав этот экзамен на «отлично»: созданная Федоровым компания «Дикая Орхидея» стала крупнейшим в России продавцом и производителем женского нижнего белья с оборотом почти $100 млн. в год.

Президент компании «Дикая Орхидея» любит дарить женщинам хорошее настроение – в его магазинах представлено только «лучшее из лучшего» из мира женского нижнего белья, где каждый акт шопинг-терапии обходится представительницам прекрасного пола в среднем в $450. Но так было не всегда: путь от предпринимательских опытов студента-фарцовщика до открытия первого магазина «Дикая Орхидея» занял у Федорова больше 20 лет.

Окончив в 1979 году МИФИ, увлеченный физикой Александр Федоров отправился работать в производственное объединение «Энергия», откуда через некоторое время уволился по прозаической причине: на качественную жизнь не хватало денег. С началом перестройки Федоров начал пробовать себя в обычном тогда и прибыльном деле – продаже компьютеров, а после открытия границ уехал в США, где провел два года, работая риэлтором, брокером, фотографом, администратором.

Как сейчас вспоминает предприниматель, Америка научила его одному: «Каждый должен заботиться о себе сам». Александр Федоров: «В Штатах было скучно, а в России нет. Друзья, которые здесь остались, уже стали большими людьми, ворочали какими-то деньгами. А я, будучи в Штатах, в такую струю вписаться не мог».

Вновь оказавшись в Москве, Федоров продолжил заниматься привычным делом: продавал телефоны, компьютеры, принтеры. А когда в 1993 году подвернулась возможность взять в аренду помещение на Петровском бульваре, сумел убедить трех своих партнеров по торговле оргтехникой, что лучше открыть там магазин женского белья. Александр Федоров: «Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли». Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине, по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.

Вначале в «Дикой Орхидее» продавались массовые марки (от $50 за комплект). Элитные появились в 1994 году, после того как Федорову на одной из европейских конференций производителей белья удалось заключить контракт об эксклюзивной дистрибуции в России торговых марок Millesia, Nina Ricci и Cotton Club. Еще одним фактором, привлекавшим покупателей, был интерьер «Дикой Орхидеи». «Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,– говорит Федоров.– Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах».

Несмотря на довольно высокие цены (средняя стоимость комплекта белья в «Дикой Орхидее» составляет $200–250), спрос был велик: магазин посещали жены «новых русских», деловые женщины, топ-модели, знаменитости. «Тогда негде было купить такое белье, только у нас»,– поясняет Юлия Питерская.

Уже через полгода компания открыла еще один магазин – в Центре международной торговли. «Место мы выбрали неудачно,– признает Федоров.– Это был типичный совок: недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть».

Вторая попытка оказалась более удачной: в 1995 году появился магазин на Ленинском проспекте, а затем компания стала открывать одну точку за другой, инвестируя в расширение бизнеса всю прибыль. С течением времени к трем первым маркам добавились брэнды Christian Dior, Gianfranco Ferre, Givenchy и продукция других ведущих фирм.

Компания кое-как пережила кризис (осенью 1998 года падение продаж достигло 40%), однако уже через год удалось вывести обороты на прежний уровень. Для этого пришлось вполовину урезать зарплаты, сократить персонал, снизить цены. И отложить открытие сети более массовых магазинов, которую планировалось назвать «75B»,– это, по словам Федорова, самый ходовой размер женского белья. Она появилась только в 2003 году и под другим названием – «Бюстье».

Дикая орхидея сегодня

Первое, на что обращаешь внимание в офисе «Дикой Орхидеи»,– почти не видно мужчин. Соотношение где-то десять к одному, и это, считает Александр Федоров, еще хороший показатель: «В центральном офисе их довольно много – водители, специалисты по электронике, по обслуживанию и поддержке софта. А вот в магазинах мужчины – только охранники».

Сам глава «Дикой Орхидеи» в женском коллективе, похоже, чувствует себя вполне комфортно. По крайней мере, на вопрос, почему он занялся столь специфическим бизнесом, Федоров отвечает так: «Захотел и занялся. Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины меня. Все здорово, все вместе. К тому же очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина».

Сейчас «Дикая Орхидея» – холдинг. В него входят ЗАО «Дикая Орхидея» (33 магазина, из них 22 в Москве, пять в Петербурге и по одному в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Самаре, Челябинске, Омске и Красноярске), ЗАО «Бюстье» (17 магазинов в столице), фирма «Бельэтаж», занимающаяся оптовой торговлей бельем, и стоковая компания «Бельевой базар» (два магазина в Москве). Дальнейшее развитие холдинга будет происходить в основном за счет ориентированной на массовый рынок сети «Бюстье», где комплект белья будет стоить от $50. По словам Федорова, в будущем на 50 салонов «Дикая Орхидея» должно приходиться 100 или даже 150 магазинов «Бюстье».

Александр Федоров рассчитывает открыть салоны во всех крупных городах России. Однако конкретных сроков пока не называет: «Очень многое зависит от наличия ресурсов – людских, финансовых, недвижимости. Допустим, объявим мы сейчас, что откроем 20 магазинов, а не сумеем найти для них необходимого количества помещений. Нам же простое помещение не подходит. Вот, к примеру… (Федоров показывает в окно своего офиса на невзрачное серое здание.) Можем мы там открыть Бюстье? Можем. А нужно ли это? Нет, не нужно. В торговом бизнесе есть три правила успеха: первое – это расположение, второе – расположение и третье – расположение. Найдем места – будем открываться, не найдем – не будем».

«Дикая Орхидея» является самой раскрученной маркой на рынке. По экспертным оценкам, рекламный бюджет компании составляет не более $400 тыс. в год – эти деньги идут на рекламу в глянцевых журналах и в «наружке». Несмотря на незначительный объем, реклама «Дикой Орхидеи» привлекает всеобщее внимание. В «наружке» такой эффект достигается при помощи точечного размещения – на щитах вдоль всех крупных магистралей и в центре города.

Способствуют узнаваемости марки и сами постеры, и рекламные модули, которые выглядят довольно лаконично: девушка в нижнем белье и название магазина. Согласно исследованию, проведенному агентством «ЭСПАР-Аналитик», в конце августа прошлого года щиты «Дикой Орхидеи», которых в тот месяц было всего 13, видели 50% опрошенных. И более половины из них (26% от общего числа) смогли правильно назвать рекламируемую марку, что является весьма хорошим результатом (среднее значение этого показателя по 250 кампаниям составляет 21%). Однако такой подход несет в себе и свои минусы: стоило создателям рекламы немного изменить изображение, оставив на нем только лицо девушки, как узнаваемость упала до 3%.

Федоров уверен: сила «Дикой Орхидеи» в том, что брэнд этот «очень энергичный, красивый, стильный». Немалую роль в поддержании такого имиджа играют сотрудники (вернее, сотрудницы) компании, которые должны полностью соответствовать образу «Дикой Орхидеи», то есть быть красивыми и «молодыми душой». Обычно новых сотрудников ищут по объявлению. Кастинг представляет собой несколько собеседований, последнее из которых до недавнего времени проводил сам Федоров. Возможно, именно благодаря такому тщательному отбору отток кадров из компании очень небольшой, а абсолютное большинство руководителей, включая вице-президентов, начинали с самых низких должностей: продавцов, операторов по вводу данных и т. д. Анна, продавец одного из магазинов «Дикая Орхидея»: «Я слышала о многих девушках, сделавших карьеру с должности продавца. Правда, лично знаю только директора нашего филиала – еще пару лет назад она работала на моем месте».

Федорова вполне можно назвать не только главным кадровиком, но и главным генератором идей в компании. «Довольно часто он выдвигает какую-то неожиданную идею, и все поначалу думают, что он белены объелся»,– рассказывает Юлия Питерская. К примеру, именно Федоров предложил нестандартное оформление офиса: около входа – небольшая открытая терраса, на ней несколько диванов, «чтобы можно было кофе выпить», чуть подальше – несколько летних столиков под навесом. Последняя «бредовая» идея Федорова – продажа белья в кредит.

Про бывшего владельца Дикой орхидеи и про бывшую владелицу Ледово

Странно, совсем недавно была на 4 этаже Юнимолла (там, где офисы), никаких следов Федорова там не наблюдала.

Кризис 2008 года не пережили компании многих известных предпринимателей. Кто-то потерял бизнес сразу, другие вынужденно продали его после нескольких неудачных попыток спасти, некоторые банкротства тянутся до сих пор. Пик рассмотрений дел о банкротстве в арбитражных судах пришелся на 2009-2010 годы. В первой инстанции в первый посткризисный год рассмотрено более 1,4 млн дел, во второй — почти 1,2 млн (по сравнению с 970 тыс. в 2008 году и с 905 тыс. в 2007-м). В 2011 году рассмотренных дел опять оказалось меньше миллиона.

Кому-то кризисные провалы аукнулись спустя время, как это произошло, например, со Стивеном Дженнингсом. Когда создатель инвестбанка "Ренессанс" сразу после кризиса продал 50% минус пол-акции Михаилу Прохорову за $500 млн, банк стоял на пороге полного краха. "Ренессанс" так и не нашел стабильного источника доходов, хотя Дженнингс неизменно демонстрировал оптимизм. Но в ноябре прошлого года Moody"s понизило рейтинг банка — и этот легкий толчок оказался ударом, окончательно уничтожившим бизнес. Стивен Дженнингс отдал ОНЭКСИМу оставшиеся акции практически даром и уехал из Москвы. Через три месяца после отъезда он продал африканские активы "Ренессанса" — единственное, что у него оставалось, и пропал. В апреле его не нашли ни корреспонденты Reuters, ни Bloomberg. Где он, не знает даже его отец. По крайней мере недавно новозеландской прессе стало известно, что, когда владелец виллы по соседству с дженнинговской хотел попросить его подстричь запущенные деревья на границе участка, отец предпринимателя сообщил, что не знает, где сын.

Многим предпринимателям пришлось податься в бега из-за угрозы уголовного преследования. За право получить Мухтара Аблязова, экс-владельца банка БТА и инвестиционной группы "Евразия", российские прокуроры сейчас конкурируют с казахстанскими и украинскими. В России на него заведено уголовное дело о хищении $6 млрд из БТА-банка. Георгий Трефилов, экс-глава холдинга "Марта", обвиненный в похищении кредитов на 1,3 млрд руб., так опасался ареста, что предъявил в Великобритании фальшивые документы, за что получил в тамошнем суде полтора года условно. Виктор Макушин (промгруппа МАИР) скрывается от уголовного преследования по факту хищения 2 млрд руб. у Сбербанка на Кипре. Гендиректор и миноритарий группы "Савва" Дмитрий Романцов скрылся в США после возбуждения уголовного дела по факту хищения денежных средств Волжской текстильной компании, которая обанкротилась в результате кризиса 2008 года. Сергей Полонский (экс-"Миракс групп") находится в бегах практически в прямом эфире, сделав из своих переездов популярное шоу в Рунете.

Некоторые жизненные повороты выглядят как дурные шутки судьбы. Олег Яковлев, экс-владелец разорившейся сети "Банана-мама" и младший брат Игоря Яковлева, прежнего владельца сети "Эльдорадо" (см. материал на стр. 36), работает продавцом в одном из магазинов сети H&M в Калифорнии. Россию он тоже покинул из-за уголовного преследования: его обвинили в хищении $18 млн кредитных средств, выданных Альфа-банком сети "Банана-мама". Он находится в международном розыске, но США его не выдают.

Иногда предприниматели тихо уходят в никуда, не желая никакой публичности. Олег Жеребцов, экс-совладелец "Ленты", из-за кризиса получивший за свою долю в компании в шесть раз меньше той суммы, о которой он уже договорился перед самым кризисом ($110 млн вместо приблизительно $600 млн), всерьез увлекся парусным спортом и ничего не хочет рассказывать о фармацевтическом проекте, который сейчас запускается в Санкт-Петербурге,— жизненные приоритеты поменялись. Сергей Шуняев, владелец компании Rover Computers, который еще в позапрошлом году не оставлял попыток вернуть ее к жизни (сейчас сайт компании не работает, ее телефоны не отвечают), о своих планах рассказывать не желает. Sic transit gloria mundi — так проходит мирская слава.

$50 млн инвестировал Дмитрий Костыгин в активы, оставшиеся от "Дикой орхидеи" Александра Федорова

Любовь к жизни

В разговоре экс-владелец сети магазинов женского белья "Дикая орхидея" Александр Федоров излучает оптимизм. Встречи с бывшими сотрудниками, с прежними поставщиками, общение с новым владельцем созданного Федоровым брэнда и старыми друзьями — все это для него источник положительных эмоций. С одной стороны, Федоров всегда был таким: фраза "я люблю женщин, я люблю жизнь" рефреном звучит во многих его интервью. С другой — ему пришлось пройти через мучительное банкротство. Летом 2008 года "Дикая орхидея" объединяла около 300 магазинов разных форматов и оценивалась в $300 млн. Летом 2013-го Александр Федоров — менеджер, под управлением которого лишь один магазин в торговом центре на Новой Риге, открывшийся в середине октября прошлого года. Пусть даже это, как заявлено, первый магазин будущей сети женской одежды "Фан-Фан".

В России банкротство воспринимается как процесс уничтожения предприятия, мутный и полный дрязг и обмана. Утомительные тяжбы, войны всех против всех (прокуратура, работники, банки, поставщики, владельцы) тянутся годами, после них остается пепелище. Рассказы американских консультантов из начала 1990-х о том, что банкротство — это не эпическая битва за жизнь и активы, а всего лишь процесс смены неэффективного собственника, в России не прижились.

Пик кризиса 2008 года пришелся в "Дикой орхидее" на момент выплат 1 млрд руб. по облигационным займам. Дальше все было совсем не по-американски. До окончания процесса банкротства прошло четыре года "глухой обороны", как описывает их Федоров. Он пытался возродить компанию, но не вышло. Активы были проданы с аукциона, создатель компании ничего не получил. "Я потерял все деньги, у меня распалась семья, умерла мама,— говорит экс-владелец "Дикой орхидеи".— В начале 2012-го у меня были мрачные настроения".

На вопрос, почему он никуда не уехал, как сделали многие, он отвечает: "Чтобы куда-то уехать, нужны деньги. А я ничего не нажил. Отдал все, что было, за долги. Личная недвижимость ушла на продажу". Сейчас он берет всю вину за произошедшее на себя: "Если бы не ошибки, которые я сделал перед кризисом, подгоняя рост любой ценой, то прежняя компания еще бы существовала. Это моя вина. У компании были и другие акционеры, но я был лидером, увлекал за собой всех".

"Дикая орхидея" до сих пор существует. Значительную часть активов, продаваемых банкирами с аукциона,— брэнды, недвижимость, права аренды — покупал Дмитрий Костыгин, бывший миноритарий сети гипермаркетов "Лента". Александр Федоров его консультировал: "Недавно отмечалось 20-летие компании, и меня пригласили на вечеринку. Я потрясен той теплотой, с которой меня встречали. Я очень благодарен Костыгину".

Сможешь начать все снова?

Сейчас в небольшом кабинете Федорова на четвертом этаже торгового центра "Юнимолл" на самом видном месте висит маленькая табличка с известной цитатой из Генри Форда: "Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но дайте мне моих людей, и я снова приведу свой бизнес в прежнее состояние".

Пока готовился этот материал, Александр Федоров расширил сеть "Фан-Фан": "Я неожиданно успел открыть второй магазин — на Большом проспекте в Питере. Неожиданно, потому что в течение первого года не собирался ничего открывать". В ближайшее время в торговом центре "Сквер" на Минском шоссе появится сразу несколько магазинов — помимо "Фан-Фана" еще и "Калигула уикенд" (этот проект, по словам Федорова, их совместный с сыном), а также магазины женской и мужской обуви (названия для них Федоров пока не придумал).

"Я вообще решил, что буду заниматься дорогими шмотками: одежда, обувь, аксессуары — это то, что мне понятно",— кратко характеризует свою нынешнюю концепцию Александр. По его словам, структура бизнеса очень похожа: нужно спланировать продажи и покупки, съездить в Италию, посетить огромное количество шоу-румов, встретиться с продавцами, посмотреть коллекции, принять решение, что из этих коллекций закупать. "Есть определенный бизнес-цикл, который мне знаком, и есть промахи, которые я совершал в "Дикой орхидее" и поэтому повторять не буду",— резюмирует управляющий "Фан-Фана".

Израильский историк Мартин ван Кревельд в книге "Американская загадка" пишет: "Чем глубже падение предпринимателя, тем большее уважение у американцев вызывает стойкость, с которой он пытается опять встать на ноги". Американцы таких крахов видели тысячи, в России же практически нет историй достойных банкротств. Александр Федоров не прятал активы, не скрывался от кредиторов и нашел еще одну бизнес-идею. Он уверен, что его новые сети станут в течение пяти лет значимым российским бизнесом.

Спасение — в религии

Надежда Копытина потеряла в кризис свою компанию "Ледово". Компания перестала справляться с выплатой по кредитам Сведбанку, причем с начала 2009 года объем выплат существенно вырастал — так было заложено в графике платежей. Сначала была неудачная попытка договориться о реструктуризации кредита, потом еще более неудачная попытка продать бизнес: покупатель считал, что стал полноценным собственником после выплаты аванса, Надежда Копытина была уверена, что это случится только после выплаты 100% оговоренной суммы. Во время тяжб в "Ледово" резко упали продажи. В итоге личный долг Надежды Копытиной (кредиты она брала под личное поручительство) перед банком составил 350 млн руб.

На то, чтобы расстаться со своим детищем, Копытиной понадобилось несколько лет. "Я очень долгое время верила, что пройду через это, что произойдет какое-то чудо, продадим какой-то актив очень выгодно, что банки поймут, что они теряют деньги, и предложат управлять бизнесом, дадут за какое-то время поднять голову. Но это были иллюзии. Реалии оказались намного жестче",— подводит итог Надежда Копытина.

Крах иллюзий оборачивается депрессией. У Копытиной это произошло в середине 2011 года: "Часто упадок сил происходит по независящим от человека причинам. В этот период люди ничего больше делать не хотят. Человек очень долго себя спрашивает, почему это произошло. Ну и заканчивается все сменой приоритетов и ценностей".

За последние два года расставшаяся с "Ледово" Копытина, по ее словам, работала советником председателя правления банка, потом советником гендиректора страховой компании. Имен она не называет, но банк был небольшой, за пределами топ-200. Стать менеджером в реальном бизнесе у нее сразу не получилось: "Наши собственники бизнеса очень боятся ярких людей. Найти человека, который готов с ним сотрудничать как с равнозначным партнером,— это вопрос смелости и желания сотрудничать. Я оказалась не робкого десятка, подготовлена, чтобы пройти через внутреннее отсутствие мотивации делать что-то до момента некоего внутреннего воскрешения".

В новой роли

Экс-владелец "Ледово" утверждает, что и советнические позиции помогли ей повысить самооценку как предпринимателя. Небольшие финансовые компании, с которыми она сотрудничала, нуждались в клиентах — компаниях, подобных той, которой владела она до кризиса: "Я делилась рекомендациями, каким образом привлечь реальный бизнес, чем его заинтересовать и каким образом сделать предложение".

По ее словам, о том, чтобы начать новый бизнес, она и не задумывалась. Это просто невозможно. Банкротство "Ледово", в котором ведущую скрипку играет Сведбанк, еще не закончено. Закончится процедура, по прогнозам Надежды Копытиной, в начале следующего года. А до этого момента любые деньги, появившиеся на ее счетах, забирает кредитор.

К банкротам в России гораздо более жесткое отношение, чем, скажем, в Европе. Когда Высокий суд Лондона накладывал по требованию кредиторов глобальный арест (worldwide freezing order) на активы Шалвы Чигиринского, согласно определению суда у Чигиринского оставалось право тратить со своих счетов 25 тыс. фунтов стерлингов в неделю на обычные ежедневные расходы плюс разумную сумму на услуги адвокатов. Суд в Великобритании позаботился о достойном уровне жизни потенциального банкрота, а в России Надежда Копытина уже несколько лет судится со Сбербанком, пытаясь вернуть 60 тыс. руб. Это сумма социальной пенсии, которую она должна была получить как многодетная мать плюс алименты за девять месяцев. "Эти деньги были из Сбербанка отправлены приставу, и он их расписал по исполнительным листам. Это произошло два года назад. Несмотря на мои заявления, они списывали их на протяжении девяти месяцев до тех пор, пока я не поменяла банк",— говорит экс-предпринимательница. Хотя списывание этих сумм запрещено законом об исполнительном производстве, добиться возврата этой незначительной суммы Копытина не может, по ее словам, уже два года.

Сейчас Надежда Копытина работает как менеджер в проекте по производству халяльных и кошерных продуктов. С технологической точки зрения это отличные от привычных способы термической обработки, другие требования к качеству, другие правила заготовки мяса. "Я объединяю несколько функций: производственника, который знает, как это делать, плюс маркетинг, как продвигать такие продукты",— описывает свою роль в проекте Надежда Копытина.

Сейчас она склоняется к тому, чтобы и после завершения процедуры банкротства "Ледово" остаться менеджером, не открывать свой бизнес: "На профессиональных менеджеров есть голод, зачастую они более высокооплачиваемы, чем владельцы бизнеса".

Копытина лелеет мечту выпустить хрестоматию по банкротствам, чтобы банки перестали подходить ко всем с одной меркой и научились ценить предпринимателей и доверять им. Такая хрестоматия пригодилась бы и самим бизнесменам. Выбраться из проблем с достоинством и с минимальными потерями начать новую жизнь — этому в России еще учиться и учиться.

500 млн руб. . До такой суммы вырос 300-миллионный первоначальный долг "Ледово" и лично Надежды Копытиной за то время, пока она пыталась спасти компанию

Досье к Федорову

Александр Федоров начал торговать женским бельем в 1993 году. В 2008 году сеть состояла почти из 300 магазинов различных форматов в России и на Украине: "Дикая орхидея" (люкс), "Бюстье" (средний ценовой сегмент), "Дефиле" (низкий ценовой сегмент), "VI легион" (мужское белье) и "Бельевой базар" (дисконт), двух магазинов в Великобритании и одного в Италии. В группу входили швейный цех в Москве и швейная фабрика в городе Гагарине Смоленской области. Оборот в 2008 году — $200 млн. 33% акций ЗАО "Группа "Дикая орхидея"" принадлежали фонду Wermuth Asset Management, блокпакет был у Александра Федорова и членов его семьи, 16,6% — у Михаила Щеголевского, остальное — у менеджеров компании и других физических лиц.

Александр Федоров оценивал компанию в $300 млн.

Досье к Копытиной

Компания "Ледово" появилась в 1994 году. В ее состав входили пять дочерних предприятий: "Агрокомплекс "Ледово"" (выращивание шампиньонов, крупнейший в России комплекс), "Ледово Светлый" (подразделение по производству морепродуктов в Калининградской области), "Ледово ПК" (комплекс по выпуску замороженных продуктов в Московской области), "Сальмон Интернешнл" и ТД "Компания "Ледово"" (торговые дома). Группа выпускала продукцию под брэндами "Сальмон", "Снежана", Bon Appetit.

В 2008 году оборот группы составил 700 млн руб. Исходя из докризисных оценок для подобных предприятий, компания могла быть оценена в $20-28 млн (500-700 млн руб.).