Počet administratívnych a riadiacich pracovníkov. Hlavné charakteristiky personálu organizácie

Podľa povahy zložitosti a zodpovednosti funkcií je personálny manažment rozdelený do 3 skupín:

1) manažéri

2) špecialisti

3) ostatní zamestnanci.

Racionalizácia práce pre manažérov sa vykonáva pomocou štandardy ovládateľnosti,čo sa týka počtu zamestnancov alebo oddelení, ktoré by mal riadiť 1 manažér.
Pre riaditeľa závodu je meradlom kontroly počet jeho zástupcov, ako aj počet jeho priamo podriadených štruktúrnych jednotiek; pre majstra - počet robotníkov alebo počet majstrov.

V rámci služieb a divízií organizácie sa na umiestňovanie ľudí používajú normy vzťahov, ktoré sú typom noriem ovládateľnosti.

Pod norma pomeru sa vzťahuje na počet zamestnancov určitej kvalifikácie alebo pozície, ktorý by mal pripadať na 1 zamestnanca inej kvalifikácie alebo pozície. Pomocou pomerových noriem sa stanovujú optimálne pomery predovšetkým medzi počtom riadiacich pracovníkov, manažérov, špecialistov a zamestnancov.

S cieľom poskytnúť určitý vedecký základ pre výpočet počtu riadiacich pracovníkov boli vyvinuté priemyselné normy pre počet manažérov podľa riadiacich funkcií (ekonomické plánovanie, účtovníctvo atď.).

Jedna z perspektívnych oblastí pre ďalšie zlepšenie regulácie práce a výpočtu počtu zamestnancov
personálu je použitie metódy prideľovania mikroprvkov.
Jeho podstata spočíva v tom, že celý rad pracovných úkonov možno zredukovať na obmedzený počet jednoduchých pohybov a pre každý z nich je možné nastaviť čas vykonania.

Pri zaraďovaní personálu do divízií a služieb organizácie je potrebné brať do úvahy rozdiely v počte prítomných, mzdových a priemerných mzdových pracovníkov.

Dochádzka zamestnancov zahŕňa zamestnancov, ktorí sa dostavili do práce, aj zamestnancov, ktorí sú na dovolenke, služobných cestách, ktorí sa nedostavili pre chorobu a pod.

Zoznam zamestnancov v súvislosti s prijímaním do zamestnania a prepúšťaním sa neustále mení a môže byť poskytnutý len k určitému dátumu. Preto na charakterizáciu počtu zamestnancov za mesiac, štvrťrok, rok, počas plánovania a účtovania sa určuje priemerný počet zamestnancov. Zisťuje sa (za mesiac) sčítaním mzdy za všetky dni v mesiaci a vydelením výsledku počtom kalendárnych dní v mesiaci.

Číslo na výplatnej páske prevyšuje účasť, lebo zohľadňuje plánované neprítomnosti v práci počas dovolenky, choroby a pod.

Na určenie výplatného čísla (H s) je potrebné vynásobiť počet účastníkov (H i) koeficientom, ktorý zohľadňuje plánovanú absenciu.

K = 1 + % plánovanej absencie / 100 %

Mzdový počet pracovníkov v danej profesii a kvalifikácii sa teda vypočíta podľa vzorca:

Hs = Q*K/A*K1

Q – objem práce tohto typu (osoba/hodina)

F – časový fond zamestnanca, za ktorý bol dokončený objem Q (hod.)

K – koeficient zohľadňujúci absenciu

K 1 - koeficient zohľadňujúci úroveň zhody s normami

Popis práce- organizačno-právny dokument vymedzujúci funkcie, úlohy, základné práva, povinnosti a zodpovednosť zamestnanca pri výkone služobnej činnosti v súlade s vykonávanou funkciou.

Úlohy– systém cieľov, ktorých realizáciu musí daný zamestnanec zabezpečiť v rámci dosahovania všeobecného cieľa spoločnosti.

Pracovná náplň– súbor úkonov, ktoré zamestnanec vykonáva na plnenie predpísaných úloh.

Na výpočet potrebného počtu pracovníkov pre jednotlivé profesie sa používajú agregované časové normy pre operácie odporúčané priemyselnými výskumnými ústavmi.

Príklad výpočtu počtu personálnych inštruktorov

Počiatočné údaje:

Mzdové číslo je 1887 osôb.

Montážna výroba zahŕňa 6 divízií.

Náročnosť práce, ktorej prídel je zabezpečený v zbere je 278 osôb/hod.

Celková pracnosť za mesiac T ks = 918,3+287 = 1196,3 os./hod.

Koeficient zohľadňujúci absenciu: K = 1,1

Koeficient zohľadňujúci spracovanie noriem: K 1 = 1,05

Časový fond na mesiac sa rovná 500 hodinám (F c).

Zoznam štandardných inštruktorov personálu je určený vzorcom:

Hs = T ks * K / F v * K1 = 1196,3 * 1,1/500 * 1,05 = 2,51

Preto sú potrební 3 HR inšpektori.

Pracovné normy pre inžiniersko-technických pracovníkov (E&T) a zamestnancov sú nevyhnutné pre správny výpočet ich počtu, objektívne rozdelenie zodpovedností medzi zamestnancov, rast ich produktivity práce a objektívne podmienky pre materiálne stimuly.

Strojárskym a technickým pracovníkom zahŕňajú zamestnancov organizujúcich výrobný proces, technický, ekonomický a manažérsky manažment. Je potrebné rozlišovať medzi inžiniermi a špecialistami. Základom pre klasifikáciu robotníkov ako inžinierov je pozícia, ktorú zastávajú (inžinier, technik, agronóm, špecialista na chov hospodárskych zvierat), a nie vzdelanie, preto sem patria aj odborníci z praxe, ktorí nemajú špeciálne vzdelanie.

Špecialisti— ide o pracovníkov, ktorí majú ukončené vyššie a stredné odborné vzdelanie. Môžu to byť inžinieri alebo zamestnanci.

Medzi špecialistov patria pracovníci inžinierskych, technických, ekonomických a iných prác, medzi zamestnancov patria pracovníci, ktorí pripravujú a spracúvajú dokumentáciu, účtovníctvo a kontrolu a obchodné služby (sekretári, velitelia, referenti, pokladníci, časomerači, špeditéri a pod.).

Berúc do úvahy osobitosti práce inžinierov a zamestnancov, ich práca sa normalizuje pomocou rôznych metód analytickej štandardizácie náročnosti práce a počtu výkonných umelcov. Výber metódy štandardizácie závisí od zložitosti vykonávanej práce, rozmanitosti metód a prístupov k riešeniu problémov a opakovateľnosti práce. Podľa toho možno definovať tri skupiny:

1. Diela, ktoré nevyžadujú veľké tvorivé úsilie a vyznačujú sa malou rozmanitosťou vykonávaných operácií

Vyžadujú precízne vykonávanie stanoveného postupu, pravidiel, metód, pokynov, noriem (napríklad stenografia, kancelárska práca, účtovné operácie, detailovanie a kopírovanie dokumentov, ich vyhotovenie a reprodukcia, výpočty podľa daného programu). Časové normy pre tieto práce sú stanovené pomocou analytických metód.

Uvažujme, ako je upravená práca dodávateľa na vytvorenie zákazky na prácu vykonávanú v priemyselnom podniku.

Príklad 1

Vytvorenie pracovného príkazu pre dokončenú prácu obsahuje množstvo sekvenčných akcií (algoritmus; pozri diagram).

Pri vykonávaní prác na vytvorení objednávky prác musí dodávateľ postupovať podľa algoritmu. Keď poznáte počiatočné údaje (počet pracovníkov), môžete odhadnúť náročnosť tejto práce. Vzhľadom na to, že dodávateľ vykonáva aj iné práce, pre ktoré sú tiež predpísané algoritmy, vieme vypočítať celkovú náročnosť práce a podľa toho určiť počet dodávateľov v podniku.

2. Práca, ktorá si vyžaduje kreatívnu prácu

Tieto práce predstavujú nielen technické činnosti (príprava materiálov, dizajn, zostavovanie schém a výpočtov), ​​ale aj tvorivé - štúdium rôznych materiálov a hľadanie riešení problémov. Ide o projektové, kalkulačné, projektové, plánovacie a iné práce.

Prvá časť je normalizovaná pomocou analytických štandardizačných metód, druhá – tvorivá – časť nie je možné normalizovať pomocou týchto metód. Platí pre nich nasledovné:

• metóda analógií podľa kategórií zložitosti vykonávanej práce;
• expertná metóda;
• metóda založená na typických predstaviteľoch.

takže, analógová metóda spočíva v tom, že predtým vypracované témy, návrhy a technologické postupy sú rozdelené na najjednoduchšie prvky práce, pri ktorých sa zaznamenáva skutočne strávený čas. Pri prideľovaní pracovnej náročnosti vývoja sa časová hodnota preberá z analógov a upravuje (sprísňuje) s prihliadnutím na rast produktivity práce.

Prax ukazuje, že až 50-60% návrhov a ich výrobná technológia sú opakujúce sa prvky práce.

Pre tvoju informáciu

Zložitosť tej časti diela, ktorá nemá obdoby, sa vypočítava pomocou konverzných faktorov, ktoré zohľadňujú zložitosť a originalitu diela. Konverzné faktory sa stanovujú predovšetkým expertnou metódou.

Na štandardizáciu práce dizajnérov a technológov môžete použiť analyticko-výpočtová metóda, ktorá sa uskutočňuje v dvoch etapách.

V prvej etape pri vydávaní práce projektantovi (technológovi) sa len uvedie druh práce a zadá sa približná časová norma. Je to potrebné na výpočet mesačného plánu pracovného zaťaženia zamestnanca.

V druhej fáze, keď je práca dokončená, sa vykonáva kvantitatívne a kvalitatívne rozdelenie nákladov práce. Kvantitatívne hodnotenie odpovedá na otázku, koľko štandardných formátov 1A4 sa zmestí do hotového výkresu. Kvalitatívne hodnotenie vám umožňuje zaradiť kresbu do určitej skupiny zložitosti.

Uvažujme o príklade hodnotenia práce dizajnérov v strojárskom podniku.

Príklad 2

Všetky produkty vyvinuté dizajnérmi sú odborne rozdelené do štyroch skupín:

1. jednoduché výrobky;
2. produkty strednej zložitosti;
3. komplexný produkt;
4. modernizácia produktu.

Bez ohľadu na zložitosť pozostáva vývoj každého produktu z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp:

Pre každú skupinu produktov v každej fáze sa na základe skutočne stráveného času určí časový štandard (tabuľka 1).

stôl 1

Tabuľka predbežných výrobných rýchlostí pre vývoj nového produktu, h

Na základe tejto tabuľky sa vypočíta pracovné zaťaženie každého dizajnéra, určí sa dátum vydania produktu a určí sa potreba zamestnancov dizajnérskej kancelárie.

3. Manažérska práca, vrátane práce vedúcich oddelení riadiaceho aparátu

Najťažšie regulovateľná práca. Na určenie počtu zamestnancov sa používa metóda založená na štandardoch kontrolovateľnosti a riadiacich funkciách.

Miera ovládateľnosti- ide o počet ľudí, ktorí sú priamo podriadení manažérovi.

Optimálna miera ovládateľnosti je 7 osôb. Je to kvôli zvláštnosti ľudskej RAM na ukladanie informácií o siedmich nesúvisiacich objektoch.

V reálnom živote môže hranica ovládateľnosti dosiahnuť 40 ľudí. Závisí to od schopností, skúseností manažéra, jednotnosti vykonávaných úloh a mnohých ďalších faktorov, napr.

● druh činnosti organizácie;

● umiestnenie riadiacich objektov (vzhľadom na geografickú polohu pobočiek alebo oddelení organizácie v niektorých prípadoch nie je možné dosiahnuť optimálne ukazovatele kontrolovateľnosti);

● kvalifikácia zamestnancov (úroveň kontroly činnosti zamestnancov závisí od ich schopností a motivácie);

● typ organizačnej štruktúry (hierarchická, maticová, projektová);

● úroveň štandardizácie úloh;

● úroveň automatizácie činností a pod.

Pre podnik je dôležité určiť celkový počet zamestnancov pre každú funkciu. Vypočítava sa pomocou metód korelačnej analýzy, ktoré zohľadňujú vplyv najvýznamnejších faktorov na náročnosť práce na danej funkcii.

Počet manažérov podľa funkčných zodpovedností za vykonávanie základných manažérskych funkcií je možné vypočítať podľa údajov v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Určenie počtu manažérov

Vysvetlivky ku skratkám v tabuľke. 2:

K y - celkový počet manažérov na rôznych úrovniach;

M p - počet pracovných miest v prvovýrobe;

Kpr - počet pracovníkov v hlavnej výrobe;

K st - počet zamestnancov normalizačných a certifikačných služieb;

K nové - počet zamestnancov podieľajúcich sa na vývoji a implementácii nových technológií a zariadení;

To otk - počet zamestnancov oddelenia technickej kontroly;

K SPP - počet pracovníkov v službe príprava výroby;

K otiz - počet zamestnancov na oddelení odmeňovania;

K pp - celkový počet zamestnancov priemyselnej výroby;

K op - počet zamestnancov v oddelení technickej podpory výroby;

Ch sp - počet samostatných štrukturálnych divízií podniku, jednotiek;

K peo - počet zamestnancov oddelenia ekonomického plánovania;

K kniha - počet zamestnancov účtovného a finančného oddelenia;

M - počet názvov, štandardné veľkosti a položky materiálov, polotovary, nakupované výrobky, jednotky;

K ok - počet zamestnancov služby školenia personálu;

K OHS - počet zamestnancov na úseku BOZP;

K d - počet zamestnancov v oddelení kancelárskych a obchodných služieb;

D - ročný tok dokladov, jednotky.

Celkový počet samostatných štrukturálnych jednotiek, ich zástupcov a asistentov, ktorí sú priamo podriadení prvému manažérovi, sa vypočíta podľa vzorca:

Hsp = 7,78 + 0,00019 x K ppp.

Poznámka!

Tieto výpočtové metódy boli vyvinuté v plánovanom hospodárstve a používali sa vo veľkých priemyselných podnikoch. Preto v moderných podmienkach môžu slúžiť len ako hrubý sprievodca.

Príklad 3

Pomocou vyššie uvedenej metodológie vypočítame počet riadiacich pracovníkov.

Počiatočné údaje sú uvedené v tabuľke. 3, výsledky výpočtu sú v tabuľke. 4.

Tabuľka 3

Určenie počtu manažérov na základe riadiacich funkcií

Tabuľka 4

Výpočet čísla

závery

Ak porovnáme výsledky výpočtu s počtom zamestnancov v skutočnom priemyselnom podniku, potom z hľadiska ochrany práce, personálneho zabezpečenia a školení a prípravy výroby vidíme, že odhadovaný počet zamestnancov je veľmi blízky skutočnému.

Čo sa týka účtovných funkcií (PEO, účtovníctvo, H&S, kancelárska práca), vypočítané údaje sú 2-3 krát nadhodnotené. Práca týchto oddelení je značne automatizovaná a nevyžaduje si toľko zamestnancov.

R. V. Kazantsev,
Finančný riaditeľ spoločnosti Teplodar Spojeného kráľovstva

CEO
Inštitút práce a ekonomických analýz,
Ph.D.

Normy počtu riadiacich pracovníkov podniku pre hlavné divízie sú založené na štatistickej analýze skutočného počtu zamestnancov a jeho závislosti od faktorov, ako je zložitosť práce, jej rôznorodosť, súlad kvalifikácie zamestnanca s normami. zložitosť vykonávanej práce, používanie moderných nástrojov na spracovanie informácií, ktoré objektívne ovplyvňujú náročnosť práce a vykonávacie funkcie pridelené štrukturálnym jednotkám, berúc do úvahy ekonomické, organizačné a technické podmienky v podniku.
Pri vývoji metodiky výpočtu štandardného počtu špecialistov a zamestnancov štrukturálnych divízií podniku možno použiť nasledujúci postup.

Prvé štádium

Pripravujú sa dotazníky na zber potrebných informácií o obsahu vykonávanej práce, aktuálnych mzdových nákladoch jednotlivých prevádzok a objemových ukazovateľoch zohľadňujúcich kvantitatívnu stránku výsledkov práce. V tomto prípade je potrebné zabezpečiť diferenciáciu prác podľa časových úsekov na základe miery opakovania prác počas roka. Rozlišujú sa tieto obdobia: pracovný deň, mesiac, štvrťrok, rok.
Dotazníky vypĺňajú odborníci a zamestnanci podniku metódami autofotografovania pracovného času a odborného hodnotenia vedúceho útvaru (odboru, sektora atď.).

Druhá fáza

Ďalšia etapa práce na vytvorení noriem pre počet zamestnancov štrukturálnych divízií zahŕňa:

Tretia etapa

Na základe získaných výsledkov sú vypracované matematické modely pre výpočet štandardného počtu zamestnancov diferencovaných podľa štrukturálnych divízií podniku.
Konštrukcia matematických modelov navrhnutých Ústavom práce a ekonomických analýz je založená na zásadne novom metodickom prístupe. Jej podstatou je, že normovaný počet zamestnancov je ustanovený v závislosti od stupňa ich pracovnej záťaže pri výkone prác na príslušných funkciách, ktoré sú pre skúmané skupiny pracovníkov najcharakteristickejšie a určené v súlade s predpismi o štruktúrnom členení a pracovnej náplni.
Týmto prístupom sa po prvé dosiahne maximálna komplexná implementácia funkcií priradených štrukturálnym jednotkám a po druhé sa zabezpečí čo najkompletnejšie účtovanie práce potrebnej na implementáciu špecifických funkcií. To následne vedie k zvýšeniu presnosti a opodstatnenosti mzdových nákladov na vykonávanie funkcií a následne k optimalizácii počtu zamestnancov.
Metodický prístup k určovaniu normovaného počtu zamestnancov podľa úväzku (norma na 1 zamestnanca) vychádza z toho, že každá pracovná funkcia je rozdelená na podfunkcie a pracovné miesta, ktoré je možné v súlade s postupmi rozdeliť na prevádzky. Miera diferenciácie pracovných funkcií sa určuje na základe preštudovaného materiálu prezentovaného v dotazníkoch, predpisoch o štrukturálnych členeniach a popisoch práce.
Štandard kontrolovateľnosti pre vyšších manažérov je určený na základe 5-7 kontrolovateľných jednotiek. Za generálneho riaditeľa - 6 námestníkov, za námestníka - 6 samostatných oddelení.

Kde P— štandardný počet podľa skupín zamestnancov štrukturálnej jednotky riadenia (od 1 do n), ľudí;
Dobre— štandard kontrolovateľnosti pre manažérov uvoľnených z hlavnej činnosti a vykonávajúcich funkčné riadenie (vedúci oddelení, oddelení a ich zástupcovia), osoby:
Dobre = 1 + Chruk,
Kde 1 — vedúci oddelenia (oddelenia), ľudia;
Chruk— počet uvoľnených zástupcov vedúcich oddelení (oddelení), osôb, ktorý je určený podľa tabuľky 1.

stôl 1

Poznámka: Ak sú v štruktúrnej jednotke pracovníci na plný úväzok, počet zástupcov vedúceho jednotky možno určiť na základe celkového počtu zamestnancov jednotky.

Metódy na výpočet štandardného počtu pre skupiny zamestnancov štrukturálnych divízií majú niektoré vlastnosti.
Po prvé, každá divízia sa vyznačuje špecifickou prácou vykonávanou skupinou výkonných umelcov, čo by sa malo odraziť pri výbere objemových ukazovateľov používaných pri výpočte personálnych noriem a pracovného zaťaženia na zamestnanca.
Po druhé, berúc do úvahy rôznorodosť práce vykonávanej zamestnancami a náročnosť používania objemových ukazovateľov na ich zohľadnenie, poskytujú sa dva typy koeficientov: dodatočný koeficient ( Kdop.) a korekčný faktor ( Kpopr.).
Kdop. >= 1, keďže použitie tohto koeficientu je spojené s predĺžením času hlavnej práce, vyjadreného v objemových ukazovateľoch, o podiel neštandardizovanej práce, času na odpočinok a osobných potrieb atď.
Kdop. určený podľa vzorca:

Kde Vnen. — podiel neštandardnej práce, času na odpočinok a osobných potrieb atď. v ročnom fonde pracovného času, Vnen = %/100.

Kpopr. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Kpopr. určený podľa vzorca:

Kpopr. = 0,5 - Vadd. / (1 + Vadd.),

Kde Vadditional. — podiel dodatočnej práce, Vadd. = %/100.

Na základe navrhovaného metodického prístupu bol vyvinutý jednotný vzorec na výpočet štandardného počtu zamestnancov pre hlavné štrukturálne divízie podnikového (výrobného) riadenia ( Čiastočne iné.), ktorý má tento tvar:

Kde Dobre— norma ovládateľnosti určená podľa tabuľky 1, ľudia;
N1, N2, Nn— objemové ukazovatele odzrkadľujúce prácu najtypickejšiu pre špecifické funkcie, jednotky. V tomto prípade sú všetky objemové ukazovatele použité pri výpočtoch prevzaté zo štatistických údajov v priemere za predchádzajúci rok;
H1, H2, Hn— norma na 1 zamestnanca (zaťaženie) na vykonávanie práce najtypickejšej pre špecifické funkcie, prepočítaná na 100 percent záťaže, jednotky. Výpočet normy (zaťaženia) by mal zahŕňať čas strávený na celom komplexe práce spojenej s použitými objemovými ukazovateľmi.
Kpopr— korekčný faktor, ktorý zohľadňuje prácu, ktorá sa neodráža v objemových ukazovateľoch použitých pri výpočte pre každú funkciu. Tieto práce zahŕňajú pomocné práce, ktorých realizácia je potrebná na realizáciu funkcií konkrétneho konštrukčného celku. Tento koeficient zohľadňuje prácu, ktorá má menší význam pre proces vykonávania hlavnej práce (odráža sa v objemových ukazovateľoch), ale je potrebná na ich realizáciu;
Kdop.— dodatočný koeficient, ktorý zohľadňuje výkon neštandardizovaných a jednorazových prác podľa období (mesiac, štvrťrok, rok), za predpokladu, že ich podiel času stráveného v celkovej štruktúre ročného fondu pracovného času je nevýznamný, keďže ako aj čas na odpočinok a osobné potreby (v niektorých prípadoch Kdop. možno použiť niekoľkokrát v jednom výpočtovom vzorci; vysvetľuje to skutočnosť, že existujú určité typy práce, ktoré sa výrazne líšia od hlavnej práce vykonávanej v konkrétnej štruktúrnej jednotke, takže má zmysel ich zdôrazniť (respektíve: Kdop.1, Kdop.2 atď.).

Normovaný počet zamestnancov za podnik ako celok sa určí sčítaním získaných noriem pre útvary a normy kontrolovateľnosti pre manažérov zodpovedných za všeobecné riadenie a zaokrúhlením na najbližšie celé číslo.
Pri výpočte celkového počtu zamestnancov podniku by sa malo pamätať na to počet vedúcich sektorov, laboratórií, úradov, a zástupcovia vedúcich oddelení, zapojených do hlavných činností sa musí brať do úvahy pri výpočtoch štandardného počtu pre príslušné oddelenia.

Aj na túto tému.

Hlavnými charakteristikami personálu organizácie sú počet a štruktúra.

Počet zamestnancov v organizácii závisí od: povahy, rozsahu, zložitosti, náročnosti na prácu výrobných a riadiacich procesov, stupňa ich mechanizácie, automatizácie a informatizácie.

Tieto faktory určujú jeho štandardnú (zoznamovú) hodnotu. Objektívnejšie je štáb charakterizovaný výhybkovým (skutočným) počtom, t.j. počet ľudí, ktorí v danom čase oficiálne pracujú v organizácii.

Personálna štruktúra je súborom samostatných skupín pracovníkov zjednotených podľa nejakej charakteristiky.

Organizačná štruktúra je skladba a podriadenosť vzájomne prepojených článkov v riadení, medzi ktoré patrí riadiaci aparát a výrobné jednotky.

Funkčná štruktúra odráža rozdelenie riadiacich funkcií medzi manažment a jednotlivé oddelenia. Riadiaca funkcia je súčasťou riadiaceho procesu, identifikovaná podľa určitej charakteristiky (kvalita, práca a mzdy, účtovníctvo atď.); Zvyčajne existuje 10 až 25 funkcií.

Štruktúra rolí - charakterizuje tím účasťou na tvorivom procese vo výrobe, komunikačnými a behaviorálnymi rolami. Tvorivé roly sú charakteristické pre nadšencov, vynálezcov a organizátorov, vyznačujú sa aktívnym postavením pri riešení problémových situácií a hľadaní alternatívnych riešení (generátori nápadov, vedci, kritici). Komunikačné roly určujú obsah a mieru účasti na informačnom procese, interakciu pri výmene informácií. Existujú vodcovia, styční pracovníci a koordinátori. Behaviorálne roly charakterizujú typické psychologické modely správania ľudí v práci, doma, na dovolenke, v konfliktných situáciách (optimista, nihilista, konformista, ohovárač atď.).

Personálna štruktúra určuje kvantitatívne a odborné zloženie personálu, zloženie útvarov a zoznam pozícií, výšku odmien a mzdový fond zamestnancov.

Sociálna štruktúra – charakterizuje pracovnú silu organizácie ako súbor skupín podľa pohlavia, veku, národnostného a sociálneho zloženia, stupňa vzdelania a rodinného stavu.

Rodová a veková štruktúra personálu - pomer skupín podľa pohlavia (muži, ženy) a veku. Veková štruktúra je charakterizovaná podielom osôb zodpovedajúceho veku na celkovom počte zamestnancov. Pri štúdiu vekového zloženia personálu sa rozlišujú tieto skupiny: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 rokov a viac.

Štruktúra personálu podľa stupňa vzdelania (všeobecného a špeciálneho) charakterizuje identifikáciu osôb s vysokoškolským vzdelaním vrátane stupňa vzdelania: bakalársky, špecializovaný, magisterský, neukončené vysokoškolské vzdelanie, špecializované stredné vzdelanie, všeobecné stredné vzdelanie, špeciálne stredné vzdelanie, vysokoškolské vzdelanie druhého stupňa. základné vzdelanie.

Kvalifikačná štruktúra personálu je súbor pracovníkov rôznych kvalifikačných úrovní (kvalifikácia - stupeň a druh odbornej prípravy, úroveň vedomostí v odbore) potrebných na vykonávanie určitých pracovných funkcií.

Štruktúru podľa dĺžky služby možno posudzovať dvoma spôsobmi: podľa celkovej dĺžky služby a dĺžky služby v danej organizácii. Celková dĺžka služby je zoskupená do týchto období: do 16 rokov, 16-20, 21-25, 25+30 atď.

Dĺžka služby v danej organizácii charakterizuje stabilitu pracovnej sily. Štatistiky zvýrazňujú nasledujúce obdobia: do 1 roka, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 rokov a viac.

Sociálna štruktúra organizácie môže byť štatistická alebo analytická.

Štatistická štruktúra odráža rozloženie personálu a jeho pohyb v kontexte kategórií a skupín pozícií. Napríklad je možné rozlíšiť pracovníkov hlavných typov činností (osoby pracujúce na hlavnom a pomocnom oddelení, výskumných a vývojových oddeleniach, riadiacich pracovníkov, ktorí sa zaoberajú tvorbou produktov, služieb alebo zabezpečujúcich údržbu týchto procesov) a ne -základné typy činností (zamestnanci opráv, bytov a komunálnych služieb, oddelenia sociálneho sektora). Všetci zastávajú pozície manažérov, špecialistov, pracovníkov na svojich oddeleniach a základné informácie o nich sú obsiahnuté v aktuálnych správach.

Analytická štruktúra je stanovená na základe špeciálnych štúdií a výpočtov a je rozdelená na všeobecnú a špecifickú. V kontexte všeobecnej štruktúry sa personál posudzuje podľa takých kritérií, ako je dĺžka služby, vzdelanie, profesia; súkromná štruktúra odzrkadľuje pomer jednotlivých kategórií pracovníkov, napríklad „pracujúcich s pomocou najjednoduchších zariadení a bez nich“; „vykonávať prácu manuálne, nie strojmi; „vykonáva ručnú prácu, obsluhu strojov“, „zamestnáva v spracovateľských strediskách“ atď.

Kritériom optimálnosti personálnej štruktúry je pomer počtu zamestnancov rôznych pracovných skupín k objemu práce charakteristickému pre každú skupinu zamestnaní, vyjadrený v časovej náročnosti.

Čo je dôležitejšie kontrolovať: prúd alebo napätie, rýchlosť vozidla alebo otáčky motora? V rôznych prípadoch sa líši. Kontrola nie je samoúčelná, ale nástroj na riešenie určitej úlohy (správnejšie na podporu určitej podnikateľskej funkcie). Preto sa na začiatok musíme rozhodnúť pre dve otázky: aký problém chceme riešiť a ktorých zamestnancov (správnejšie, ktoré obchodné procesy) chceme kontrolovať. Inak to pripomína otázku: „Koho ľúbiš viac – otca alebo mamu?
Ako súčasť riadenia výkonnosti organizácie možno monitorovanie procesov/výsledkov použiť na vyriešenie aspoň dvoch problémov:

1. Manažment personálnych úspechov.

2. Personálny manažment.

Metodika riešenia týchto problémov v projektovej forme organizácie a v procesnej forme organizácie práce je odlišná. V tejto publikácii sa budeme zaoberať metodikou, ktorá zodpovedá procesnej forme organizácie práce.

Manažment personálnych úspechov

Jedným z hlavných spôsobov riadenia výkonnosti organizácie je manažment úspechu. Kľúčovým prvkom riadenia úspechov je efektívny systém motivácie zamestnancov, čo nie je možné bez sledovania výsledku. Výsledok teda treba kontrolovať takmer vždy. Nevyhnutné, ale nie dostatočné.

Ak nám výsledok vyhovuje, potom vo väčšine prípadov nie je veľmi dôležité, ako presne bol dosiahnutý. Ak výsledok zanecháva veľa želaní, potom je spravidla potrebné zistiť, aký je dôvod. Napríklad zamestnanec nevie, ako niečo urobiť, a potrebuje školenie. Alebo nie je dostatočne motivovaný. Alebo dostal nedosiahnuteľné ciele (nerealistické ciele). Každá z týchto diagnóz má svoj vlastný liečebný plán. Na stanovenie správnej diagnózy nestačí kontrolovať len Výsledok, musíte vedieť, ako prebiehal Proces. Nedostatok procesnej kontroly je jedným z dôvodov, prečo projekty systémov riadenia úspechov často zlyhávajú.

Vo všeobecnosti je teda na efektívne riadenie úspechov potrebné kontrolovať nielen Výsledok, ale aj Proces. Význam týchto typov kontroly však závisí od dosiahnutých výsledkov, ktorých zamestnancov chceme riadiť. V tomto ohľade možno riadiaci personál rozdeliť do troch kategórií.

Pracovníci s regulovanou prácou.

Ide o pracovníkov, ktorí väčšinu svojho pracovného času venujú štandardným obchodným operáciám, zvyčajne pomocou počítača. V prvom rade sú to pracovníci back office (účtovníci, prevádzkoví dôstojníci atď.), pracovníci call centra, redaktori atď. Pre riadenie úspechov tejto kategórie pracovníkov je význam Procesného riadenia väčší ako Výsledkový. Vysvetľuje to skutočnosť, že výsledkom je v tomto prípade precízna implementácia obchodného procesu (prísne dodržiavanie prijatých predpisov).

Pracovníci „kreatívnej“ (neregulovanej) práce.

(Úvodzovky v slove „kreatívny“ znamenajú, že vo vykonávanej práci nemusí byť nič skutočne kreatívne.) Ide o pracovníkov, ktorí väčšinu svojho pracovného času venujú štandardným úlohám (s počítačom aj bez neho), ktoré väčšinou nevyžadujú „kreatívu“. Do tejto kategórie patrí väčšina zamestnancov HR služby, IT služby atď. Pre riadenie úspechov tejto kategórie zamestnancov je kontrola výsledku dôležitejšia ako kontrola Procesu. Vysvetľuje to skutočnosť, že taktika na dosiahnutie stanovených cieľov môže byť rôzna a určujú si ju najmä samotní zamestnanci. Kontrola procesov je tiež dôležitá, no druhoradá. Jeho hlavným účelom je identifikovať osvedčené postupy a diagnostikovať zlyhania.

"kreatívy".

Ide o kreatívnych pracovníkov (bez úvodzoviek). Predovšetkým všetci strední manažéri (a vyššie), ako aj vývojári nových technológií, plánovači, dizajnéri atď. Riadenie úspechov tejto kategórie personálu je diskutabilná záležitosť. Je zrejmé, že Proces by v tomto prípade nemal byť kontrolovaný, ale s kontrolou výsledku nie je všetko jasné. Myšlienka, že riadenie úspechov „kreatívcov“ nie je veda, ale umenie, si nachádza čoraz viac priaznivcov. Jedným z nich je aj autor tejto publikácie.

Vedenie počtu zamestnancov

Ďalším dôležitým nástrojom na zvýšenie efektivity podnikania je riadenie počtu zamestnancov. Pre pracovníkov v regulovanej a „kreatívnej“ práci sa tento problém rieši inak. Najprv sa pozrime na jednoduchší prípad – riadenie počtu regulovaných pracovníkov.
Riadenie počtu pracovníkov v regulovanej práci určuje vzťah medzi objemom dostupnej práce na jednej strane a počtom pracovníkov na to potrebným na strane druhej. Tento problém možno vyriešiť rôznymi spôsobmi: pomocou benchmarkingu, prideľovania mikroelementov, faktorového prideľovania práce atď. Na riadenie počtu kancelárskych pracovníkov, ktorí väčšinu času pracujú s počítačom, považujem za najefektívnejšiu metódu: „Skúmanie skutočných Cena práce." Myšlienku metódy navrhla ECOPSY Consulting. Metódu implementuje ProLAN v riešení Hamburg Account.

Koľko zamestnancov potrebujete?

Podstata metódy „Skúmanie skutočných nákladov práce“ je nasledovná:

1. Pomocou špeciálnych nástrojov nainštalovaných na počítačoch zamestnancov sa priebežne meria aktuálna pracovná záťaž personálu. Ukazovateľ pracovného zaťaženia je podiel čistého času stráveného obchodnými operáciami pomocou počítača. Napríklad podiel čistého času, za ktorý účtovník vykonáva transakcie pomocou ERP systému, operátor realizuje platobné príkazy pomocou ABS atď.
2. Pomocou špeciálnych nástrojov nainštalovaných na aplikačných serveroch sa priebežne meria objem vykonanej práce (počet spracovaných dokumentov, uskutočnených hovorov atď.).
3. Na základe analýzy historických údajov charakterizujúcich pracovnú záťaž personálu a objem vykonanej práce zodpovedajúci tomuto pracovnému zaťaženiu je pomocou špeciálneho matematického aparátu vytvorený dynamický model počtu zamestnancov.

Dynamický model počtu zamestnancov vám umožňuje určiť, koľko zamestnancov je potrebných a dostatočných na podporu každého obchodného procesu (obchodnej funkcie) v závislosti od hodnôt určitých vonkajších faktorov. Toto sa zvyčajne nazýva analýza „čo ak“. Koľko pokladníkov potrebuje napríklad pobočka banky, ktorá má určitý počet klientov? Koľko operátorov by malo mať COC (Call Processing Center, call centrum), aby spracoval určitý počet hovorov a pod., s minimálnou čakacou dobou Model sa nazýva dynamický, pretože sa automaticky učí. Povedzme, že po zaškolení začali skrutátori pracovať rýchlejšie, znížilo sa ich pracovné zaťaženie, čo znamená, že sa znížili požiadavky na požadovaný počet pokladníkov (v modeli sa takéto zmeny sledujú automaticky).

Na riadenie počtu pracovníkov v regulovanej práci je teda potrebné kontrolovať predovšetkým Proces. Nie je však možné nekontrolovať výsledok, pretože pracovné zaťaženie personálu (požadovaný počet) závisí nielen od vonkajších faktorov, ale aj od kvality vykonanej práce, t. j. od výsledku. Napríklad, ak operátori call centra robia svoju prácu zle, počet hovorov do call centra a tým aj jeho pracovné zaťaženie sa zvýši.

Preto súčasne s meraním záťaže personálu je potrebné sledovať kvalitu vykonanej práce zodpovedajúcu tejto úrovni záťaže (Výsledok). Pri optimalizácii počtu zamestnancov je limitom hodnotenie výsledku (KPI). Napríklad úloha na optimalizáciu počtu zamestnancov call centra by mohla znieť takto: „Koľko operátorov call centra je potrebných na spracovanie 150 hovorov za hodinu za predpokladu, že kvalita spracovania hovorov (KPI) by nemala byť nižšia ako 0,95 .“

Kontrola výsledku je však obzvlášť dôležitá pre riadenie počtu pracovníkov v „tvorivej“ práci. V tomto prípade požadovaný počet závisí nielen od množstva práce, ale aj od taktiky na dosiahnutie cieľov. V prípade „kreatívnej“ práce si taktiku dosahovania cieľov väčšinou určujú samotní zamestnanci. Toto je mimochodom hlavný rozdiel medzi regulovanou a „kreatívnou“ prácou. Preto v prípade „tvorivej práce“ máme jednu rovnicu s dvoma neznámymi: Číslo = F (množstvo práce, taktika). Súčasné ovládanie výsledku a procesu vám umožňuje určiť najlepšiu taktiku (best practice), odstrániť jednu neznámu a tým vyriešiť rovnicu.

Sergey Yuditsky, generálny riaditeľ spoločnosti PROLAN

• Firemná kultúra

Kľúčové slová:

1 -1