Resolutsioon 340. Jaroslavli oblasti riigiasutuste portaal

Abi teistelt töötajatelt
Isegi "Supermees" vajab abi ja tuge. Abi paluda pole häbi. Jäta uhkus kõrvale ja näita üles austust teiste andekate inimeste vastu, kes saavad osa sinu tööst ära teha.

"Pidage meeles, et põllul ei ole sõdalane: töötajate abiga jõuate sina, meeskonnaliikmed ja need, kes teid toetavad, uusi kõrgusi."
- Autor teadmata.
Kas olete stressis ja tööga seotud? Või on teil tunne, et te ei kasva karjääriredelil? Kui jah, siis ehk tasuks õppida usaldama oma tööd teistele töötajatele!
Kui töötate üksinda, ei jõua te kõike uuesti teha, isegi öösel ja päeval töötades. Teatud arvu tunde päevas saate teha teatud hulga tööd. Kuna vähesed saavad teid teie töös aidata, piirate teie enda edu.
Võite tunda, et töö on teile "ülekoormatud": te ei saa teha kõike, mida teilt nõutakse. See põhjustab stressi, rahulolematust ja tõsiasja, et lasete inimesi alt vedada.
Kuid sellel olukorral on ka positiivne külg: teil on suurepärane võimalus näha, kas leiate väljapääsu. Kui saate sellest õppetunnist kasu, saavutate tohutut edu!
Üks võimalus sellest "piirangust" üle saada on õppida, kuidas oma kohustusi teistele töötajatele delegeerida. Kui õpite seda tegema, loote kiiresti tugeva ja eduka meeskonna, mis suudab täita klientide nõudmisi.
Seetõttu on üleandmine väga oluline oskus, mida õppida!

Miks juhid ei delegeeri oma kohustusi töötajatele?
Et aru saada, kuidas kohustusi delegeerida, on oluline mõista, miks paljud inimesed seda väldivad. See on väga lihtne – sest see nõuab eelnevalt palju pingutust.
Samuti, kumb on lihtsam: kas koostada ja avaldada enda juhendamisel uut teenust pakkuv brošüür või usaldada see oma meeskonnaliikmetele?
Teate brošüüri sisu A-st Z-ni. Kui ärkate öösel, saate loetleda kõik uue teenuse eelised. Teil ei ole seda raske kirjutada. OKEI! Tekib küsimus: "Kas selline ajaraiskamine on otstarbekas?"
Esmapilgul tundub, et lihtsam on kõike ise teha, kui strateegiat kellelegi teisele selgitada. Siiski on kaks põhjust, miks on parem usaldada see ülesanne ühele töötajatest:
· Esiteks avaneb sul võimalus juhtida uut kampaaniat, suureneb võimalus, et sinu mõte ja strateegia arenevad, tekivad uued ideed. Üksi töötades ei saa te oma aega tõhusalt kasutada.
· Teiseks, kaasates teisi töötajaid, arendad nende oskusi ja võimeid. See tähendab, et kui tekib vajadus sellise projekti järele, võite selle usaldada töötajatele ja olla kindel, et nad saavad sellega hästi hakkama, teie abiga vähe või ilma.
Kohustuste üleandmine võimaldab kasutada aega ja oskusi ratsionaalselt, aitab meeskonnaliikmetel professionaalselt kasvada ja areneda, kasutada kogu oma potentsiaali organisatsiooni hüvanguks.

Millal vastutust delegeerida
Kui annate oma kohustused targalt üle töötajatele, võite edu saavutada. See aga ei tähenda, et peate kõik oma asjad töötajate õlule nihutama. Et teha kindlaks õige aeg saate edastamiseks, peate endalt esitama viis küsimust:

• Kas on kedagi, kellel on (või keda saab usaldada) ülesande täitmiseks vajalik teave? Kas ülesannet on võimalik kellelegi usaldada või on oluline see ise ära teha?
• Kas see ülesanne võimaldab teil professionaalselt kasvada ja töötajate oskusi arendada?
• Kas sarnane ülesanne võib tulevikus uuesti tekkida?
• Kas teil on piisavalt aega kohustuste tõhusaks delegeerimiseks? Aega kulub töötajate koolitamiseks, küsimustele vastamiseks, tulemuste kontrollimiseks ja vajadusel vigade parandamiseks.
• Kas keegi peaks seda ülesannet usaldama? Pikaajaliste tagajärgedega ülesannete täitmine (nt “õige” inimese palkamine) nõuab teie panust ja tähelepanu.

Kui vastate enamikule küsimustele jaatavalt, peaksite osa oma kohustusi delegeerima.

Kõik eelnev, isegi kui kõik tingimused on täidetud, ei taga rahuldavaid tulemusi ja delegeeritud ülesannete õnnestumist. Tuleb läbi mõelda, kellele ülesanne usaldada ja kuidas seda teha.

Kellele ja kuidas delegaat
Kellelegi ülesande määramisel tuleb arvestada mitme teguriga. Kui mõtlete neile, täitke Delegeerimise ajakava asub selle artikli lõpus. See võimaldab teil pidada arvestust määratud ülesannete ja selle kohta, kellele need määrata.

Kellele delegeerida?

Siin on mõned faktid, mida meeles pidada:

1. Tööle kandideerijate kogemused, teadmised ja oskused.

• Millised teadmised ja oskused töötajal on?
• Kas teil on aega ja võimalust koolitust korraldada?

• Kui iseseisev on töötaja?
• Mida ta töölt tahab?
• Millised on tema pikaajalised eesmärgid ja huvid, kuidas need vastavad pakutavale töökohale?

• Kas töötajal on piisavalt aega uue projektiga tegelemiseks?
• Kas see peaks vabastama muudest tööülesannetest või andma oma kohustused üle teistele töötajatele?

Kuidas delegeerida?
Edu saavutamiseks järgige neid juhiseid:

1. Esitage soovitud tulemus selgelt ja üksikasjalikult, alustades lõpust.
2. Seadke selged piirid ja piirid. Selgitage, kus on võimu, vastutuse, vastutuse piirid? Kas töötaja:

• oota, kuni nad ütlevad talle, mida teha?
• küsi mida teha?
• teha soovitusi ja siis tegutseda?
• tegutseda ja tulemustest kohe teada anda?
• tegutseda iseseisvalt ja perioodiliselt aru anda?

1. Võimalusel kaasake töötajad delegeerimisprotsessi. Laske neil otsustada, milliseid ülesandeid ja millal täita.
2. Püüdke viia vastutuse tase kokku jõu hulgaga. Mõistke, et saate delegeerida vastutust, kuid mitte vastutust. Kogu vastutus lasub teil!
3. Määrake ülesanded madalama taseme töötajatele. Inimesed, kes esinevad see töö pidevalt tunnevad nad teda paremini ja sobivad paremini ülesannete täitmiseks, sest teavad kõiki igapäevatöö nüansse. Samuti aitab see tõhusalt kasutada tööruumi ja tõsta töötajate professionaalsust.
4. Paku tuge, vasta küsimustele. Projekti õnnestumise tagamine pideva suhtluse ja monitooringuga ning kõigi vajalike ressursside tagamisega.
5. Keskenduge tulemusele. Pöörake tähelepanu tulemustele, mitte sellele, kuidas tööd tehakse: Teie viis tööd teha ei ole ainus, see ei pruugi olla parim! Laske töötajal oma meetodid ja protsessid ise juhtida. See edendab edu ja suurendab usaldust.
6. Vältige "vastupidist delegeerimist". Probleemi korral ära lase töötajal vastutust endale tagasi lükata: küsi temalt soovitusi probleemi lahendamiseks; ära kunagi vasta ilma selgituseta.
7. Motiveerida ja pühenduda. Arutage, kui tõhusad on rahalised hüved, tulevikuvõimalused, mitteametlik tunnustamine ja muud soovitud tagajärjed. Näidake oma tunnustust, kui olete seda väärt.
8. Paigaldage ja hooldage juhtimissüsteemi.

• Arutage ajakava.
• Projekti verstapostide hindamisel arutage ja ajastage kontrollpunkte.
• Vajadusel tehke kohandusi.
• Võtke aega kogu töö ülevaatamiseks.

Arvestades põhipunkte enne kohustuste delegeerimise protsessi ja selle ajal, näete, kuidas seda saab paremaks muuta.

Kontroll
Nüüd, kui olete kõik loetletud sammud läbi õppinud, juhendage ja koolitage oma meeskonnaliikmeid. Võtke aega, et selgitada, miks nad sellele tööle valiti, mida neilt selle projekti jooksul oodatakse, projekti eesmärki, kõiki ajakavasid, ressursse, millele nad võivad loota. Leppige projekti igas etapis kokku verstapostid.
Lõpuks veenduge, et meeskonnaliikmed teaksid oma probleemidest teada anda ning et saate ülesande täitmise ajal alati küsimusi esitada ja abi küsida.
On üldteada, et kontroll peaks olema mõõdukas. See aga ei tähenda, et oleks vaja kontrollist täielikult loobuda: tööülesannete jagamisel tuleb säilitada tasakaal liigse kontrolli, mis ei anna töötajale ruumi enda täit potentsiaali ja võimeid väljendada, ning kõikelubavuse vahel. Protsessi on vaja jälgida ning vajadusel osutada abi ja tuge, veendudes, et tööd tehakse korrektselt ja tõhusalt.

Oluline on vastu võtta ainult täielikult lõpetatud tööd.
Kui ülesannet ei täideta ja see teile tagasi ei saadeta, võtke piisavalt aega selle hoolikaks ülevaatamiseks. Kui vähegi võimalik, kaitske ainult kvaliteetset, täielikult lõpetatud tööd. Kui arvestada tööd, millega te pole rahul, ei õpi teie meeskonnaliikmed hästi hakkama. Mis veelgi hullem, peate suure osa nende tööst ise ära tegema. Te ei ole mitte ainult ülekoormatud, vaid ka teil ei jää aega oma kohustuste täitmiseks. Muidugi, kui töötajad teevad tööd kvaliteetselt, avaldage kindlasti oma tänu ja tänage spetsialiste. rahaline tasu... Tänu töötajatele hästi tehtud töö eest, mis teile muljet avaldab, peaks saama harjumuseks. See teiepoolne pingutus on veel üks meeskonna loomise, enesekindluse ja meeskonna tõhususe ehituskivi, mis parandab teie järgmiste ülesannete kvaliteeti. Seetõttu saavad kõik sellest ainult kasu.

Võtmepunktid:
Esmapilgul võib delegeerimine tunduda mõttetu takistusena, kuid õigesti tehes võite oma töö mahtu oluliselt suurendada.
Tasakaalustage oma töökoormus nii, et teie töötate kõige olulisemate projektidega ja teised vähem tähendusrikast tööd, on teie edu retsept.
Töö tõhusaks delegeerimiseks valige "õigetele" inimestele teostatav ülesanne ja tehke seda õigel viisil. Arvestada tuleb paljude teguritega, kuid vastutuse tõhus delegeerimine toob sulle palju kaasa!

Delegeerimine on teatud ülesannete üleandmine töötajalt töötajale. See on iga ettevõtte tegevuse lahutamatu osa. Delegeerimismeetodit kasutatakse igas meeskonnas, isegi kui terminit ennast ei kasutata. Volituste delegeerimise tõhusus sõltub aga selle sündmuse elluviimise õigsusest.

Delegeerimise kontseptsioon

Delegeerimine on ülesannete üleandmine juhilt teistele töötajatele. Juht seab töötajale teatud ülesanded, annab talle volitused neid lahendada. Kõige tavalisem delegeerimise näide on töötamine töö kirjeldus... Volituste delegeerimise põhimõte võimaldab juhil vabaneda kõige rutiinsemast tööst ja tegeleda vaid prioriteetsete ülesannetega. Kui väikeses ettevõttes saab juht ikkagi kõigi oma funktsioonidega üksi hakkama, siis suures ettevõttes on see võimatu ülesanne.

Delegeerimise eesmärgid

Sellist tööriista nagu delegeerimine kasutatakse järgmistel eesmärkidel.

• Juhtkonna koormuse vähendamine.
• Iga lingi tõhususe suurendamine.
• Töötajate töömotivatsiooni tõstmine.

Need on peamised eesmärgid. Igaüks neist hõlmab kõrvaleesmärkide täitmist. Näiteks saab vähendatud töökoormusega juht lahendada loomingulisemaid probleeme, mis võimaldavad ettevõtte staatust mitte ainult säilitada, vaid ka tõsta. Väikesed ülesanded võivad juhi efektiivsust vähendada. Delegeerimine suurendab madalamate tasandite kvaliteetset tööhõivet. See tähendab, et töötajatel, kes ei ole juhid, on juurdepääs keerukamatele ja loomingulisematele ülesannetele. See suurendab huvi töö vastu, tõstab tootlikkust.

Tõhusa delegeerimise põhimõtted

Delegeerimine toimub mitmete põhimõtete kohaselt. Kui volituste üleandmine toimub õigesti, suurendab see ettevõtte efektiivsust 30-40%. Vaatleme delegeerimise põhiprintsiipe:

1. Ühemehe juhtimine. Tööülesandeid saab delegeerida ainult töötaja vahetu juht. Iga töötaja kohal saab seista ainult üks juht. Kõrgem juht ei saa delegeerida ülesandeid madalama taseme juhtidele. Sel juhul antakse ülesanded üle keskastmejuhtidele.
2. Piirang. Tööriista kasutamisel on oluline juhtimisvertikaali õige organiseerimine. Igale juhile määratakse kindel arv alluvaid. Juht ei saa oma funktsioone üle anda teistele peale oma alluvate.
3. Austus õiguste ja kohustuste vastu. Töötajatel on keelatud üle anda funktsioone, mis ei vasta nende ametijuhendile.
4. Vastutuse koondamine. Kui juht annab teatud ülesande oma alluvale üle, ei vabasta see teda vastutusest selle ebaõnnestumise eest.
5. Vastutuse üleandmine. Kui juht delegeerib konkreetse ülesande töötajale, peab ta olema kindel, et see saab tehtud.
6. Aruandlus. Kõik ülesannete täitmise nüansid, sealhulgas ajakava rikkumine jms, tuleks aruannetesse fikseerida.

Loetletud põhimõtete järgimine võimaldab vältida töö aeglustumist ettevõttes.

Võimude mitmekesisus

Tööriista kasutamisel peate mõistma ülekantavate volituste eripära. Volitus viitab ressurssidele antud ülesande täitmiseks. Mõelge volituste peamistele vormidele:

• Lineaarne. Sel juhul töötab vertikaalne jõusüsteem. See tähendab, et volitused lähevad üle kõrgematelt juhtidelt keskastmejuhtidele, keskastme juhtidelt madalamatele juhtidele.
• Personal. Jõud kantakse vertikaalsest süsteemist väljapoole.

On kaks valitsemisvormi: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud. Esimesel juhul teeb enamiku otsuseid kõrgem juhtkond. Teisel juhul võib oluliste ülesannete lahendamise usaldada töötajatele, kes ei kuulu kõrgeimale tasemele. Viimane võimalus annab töötajatele juurdepääsu loomingulisematele ülesannetele.

Volituste delegeerimise põhireeglid

Delegeerimine toimub vastavalt empiiriliselt moodustatud reeglitele:

1. Delegeerimine ja tihe tsentraliseerimine on omavahel vastuolus. Olulised kohustused on mõttekas delegeerida kesk- ja madalama taseme juhtidele.
2. Delegeerimise põhieesmärk on tagada ettevõtte areng.
3. Volituste delegeerimisel tuleb arvestada töötajate töösuhtega. Kui töötaja on väga hõivatud, ei tohiks te talle lisaülesandeid usaldada.
4. Delegeerimisel tuleks alati arvestada riskiga, et töötaja ei tule ülesandega toime. Riskiga arvestamine hoiab seda ära. Näiteks saate määrata esialgsed kuupäevad et oleks aega enne põhitähtaega.
5. Juht peab võtma vastutuse selle töötaja tehtud vigade eest, kellele tööülesanne üle antakse.

SULLE TEADMISEKS! Enamik juhte kardab delegeerimist, kuna kardab, et töötaja ei tule ülesandega toime. Seetõttu on juht see, kes peab töötaja eest “mõtlema”, vältima projekti ebaõnnestumise ohtu. Lihtsaim tööriist on kontrollida ülesande täitmist selle igas etapis.

Mida ei tohiks oma alluvaid usaldada?

Delegeerimisel on kaks viga: hirm töötajatele volituste delegeerimise ees või piiramatu delegeerimine. Kõiki ülesandeid ei saa ega tohi üle kanda. Põhiülesannete ebaõige täitmine võib viia ettevõtte efektiivsuse vähenemiseni. Töös vigade tegemine võib tõepoolest saatuslikuks saada. Mõelge ülesannetele, mida pole soovitav delegeerida:

• Ettevõtluse eesmärkide väljatöötamine.
• Ettevõtte poliitikat muutvate otsuste tegemine.
• Kontroll jõudlustulemuste üle.
• Suure tähtsusega ja kõrge riskiga ülesanded.
• Kiireloomulised ülesanded, mille tulemuste kontrollimiseks pole aega.
• Volituste üleandmine.

Töötajatele antakse ülesanded koos tähtaegade ja elluviimise juhistega. Töötajatele antakse üle ainult see, mida saab kontrollida. See aitab maandada delegeerimisega seotud riske. Vastasel juhul võivad tekkida probleemid.

Näiteks usaldas juht alluvale ülesande, mille tähtaeg on lühike. Töötaja tegi ülesandega halvasti tööd ning töö kontrollimiseks ja parandamiseks ei jäänud aega. Töötajal, kellele volitus on delegeeritud, peavad olema vastavad teadmised. Töötaja peab mõistma, kuidas talle antud ülesannet lahendada.

• Pea volituste ülekandmine.
• Õige tööõhkkonna loomine.
• Töötajate tegevuse jälgimine.
• Sissetuleva teabe analüüs.
• Ettevõtluse arendamise otsused.

Kui juht võtab üle täielik vastutus delegeeritud ülesannete puhul probleeme ei teki. Töötajatele usaldatakse tähtajaga tööülesanne. Soovitatakse rakendamiseks soovitusi. Töötajale määratakse vahetähtaeg. Pärast seda kontrollib juht töö tulemusi, parandab töötaja vead.

Paljud juhid peavad seda juhtimistegevust saladuseks. Need, kes teavad, kuidas seda rakendada, saavutavad teistest suurema tõenäosusega juhtimistegevuses edu. Juhil, kellele see kuulub, on põhjust nimetada teda heaks organisaatoriks: ta ei küsi ametikohti – neid pakutakse talle. "Salarelva" omanikud on oma karjääri saladusest päris palju aru saanud. Kõnealust juhtimistoimingut nimetatakse delegeerimiseks.

Delegatsioon- see on selline töökorraldus, kus juht jaotab konkreetsed ülesanded alluvate vahel. Võib öelda ka teisiti: delegeerimine on ülesande või toimingu üleandmine alluvale, mille peab läbi viima juht, koos selleks vajalike volitustega.

Delegeerimine on absoluutselt vajalik tegevus. Kas juht tahab või mitte, meeldib või mitte, kas ta suudab või mitte, elu sunnib teda delegeerima. Võime öelda, et see on objektiivne vajadus. Kui juht teab, kuidas konkreetseid ülesandeid alluvate vahel jaotada, tähendab see, et ta on omandanud juhi ühe peamise käsu: "Mina ei peaks kuuletuma tööle, vaid töö peaks alluma mulle." Miks on delegeerimine vajalik? Vähemalt kahel põhjusel:

1. Juhi igapäevane töömaht ületab alati tema füüsilised ja ajutised võimed: iga päev peab ta tegema rohkem, kui jõuab ja see on normaalne. Ja asjade määramine, nende alluvatele ülesannete andmine võimaldab juhil teha suurema hulga tööd.
2. Loomulikult saab alluv mõne tööga hakkama või mis tahes ülesandega paremini hakkama kui ülemus. Seda ei tohiks karta, vaid seda tuleks julgustada ja kasvatada. Hea juht ei ole see, kes suudab mis tahes tööd paremini teha kui tema alluvad, vaid see, kes juhib nii, et iga alluv teeks oma tööd parimal võimalikul viisil.

Delegeerimine on üks peamisi juhtimisülesandeid. Kuid vaatamata sellele on juhte, kes püüavad võimaluse korral delegeerimist vältida. Miks? See seisukoht põhineb puhtalt psühholoogilistel põhjustel, teadvuse stereotüüpidel ja mõnikord ka hirmudel. Mis need on?

1. Delegeerimine on tarbetust igavast tööst vabanemine. Pealegi on kahju kellelegi teisele peale suruda tööd, millega saan ise hakkama.

See on muidugi pettekujutelm. Kui juht oskab eesmärke seada ja planeerida, siis "lisatöö" mõiste lakkab üldse olemast. Tööd peale suruda on halb, aga kui juht on omandanud meetodid, viisid, kuidas töötajaid tööle motiveerida, siis pealesunnimine ei tule kõne allagi.

2. Delegeerimine on asjade ümberjagamine, see on viis vastutusest hoiduda, alluva kaela ajada.

See ei ole tõsi! Delegeerimine on tööjaotuse vorm ja vastavalt ka vastutuse jagamine, mitte alati allapoole. Mõelge ise: osakonna asjade seisu eest vastutab igal juhul juhataja ja delegeerimisel tema vastutus mitte ei vähene, vaid suureneb. Lõppude lõpuks vastutab ta nüüd mitte ainult probleemi lahendamise eest, vaid ka selle inimese eest (õigemini tema valiku õigsuse eest), kellele ülesanne on usaldatud. Nii et delegeerimine ei vähenda vastutust ega vabane sellest, vaid, vastupidi, suurendab nii juhi kui ka töötajate vastutust. Muide, see on mõlema poole vastuseisu delegeerimisele üks põhjusi.

3. Delegeerimine tähendab uute kohustuste võtmist. Pean valima õige töötaja, stimuleerima ja kontrollima tema tegevust, andma vajalikud juhised, täpsustusi jne ilma igasuguse garantiita, et töö saab tehtud. Ise teha on palju kiirem ja turvalisem.

Delegeerimine võtab muidugi aega. Kuid kui see viiakse läbi tõhusalt, võidab juht rohkem aega, kui kulutab. Nii et ülaltoodud hirm on delegeerimisvõimetuse tagajärg ja ei midagi enamat. Tõhusalt organiseeritud delegeerimine annab ju palju. Otsustage ise:

1. Delegeerimine on viis töötajate motiveerimiseks.
2. Delegeerimine annab juhile võimaluse välja selgitada töötajate võimed, kvalifikatsiooni tase ja määrata nende potentsiaalsed võimed.
3. Ja lõpuks, delegeerimine võimaldab teil leida aega A-rühma strateegiliste ülesannete ja ülesannete lahendamiseks, jätmata seejuures ülejäänuid silmist. Teisisõnu, pole liialdus öelda, et delegeerimisvõime on oskus teiste kätega midagi ära teha, see tähendab juhtida.

Psühholoogilised tingimused edukaks delegeerimiseks

Esiteks mõelgem välja, mida saab ja mida mitte delegeerida. Igal juhul peate delegeerima:

• rutiinne töö;
• spetsialiseeritud tegevused (st see, mida teie töötajad suudavad teiest paremini sooritada);
• eraelu küsimuste lahendamine;
• ettevalmistustööd (projektid jne).

Üldiselt kontrollige igal konkreetsel juhul mõnda teie ees olevatest juhtumitest delegeerimise võimalust. Lähtuge äärmiselt lihtsast põhimõttest: kõik, mida töötajad suudavad, peaksid tegema töötajad. Esmalt proovige hinnata seda tüüpi tööde delegeerimise võimalust järgmiselt:

a) eesmärkide, plaanide, programmide ja projektide esialgne sõnastus (kuid mitte lõplik kinnitamine!), mille kohta peate tegema otsuseid;
b) osalemine teie jaoks mõeldud koosolekutel, kus teie projekte ja ettepanekuid tutvustatakse.

Pole kunagi delegeeritud

Sellised juhtimisfunktsioonid nagu:

1. Eesmärkide seadmine, lõplik otsus strateegilistes küsimustes; tulemuste kontroll.
2. Töötajate motivatsioon.
3. Eriti tähtsad ülesanded.
4. Kõrge riskiga ülesanded.
5. Ebatavalised, erandlikud juhud.
6. Aktuaalsed, kiireloomulised asjad, ei jäta aega selgitusteks ega ülekontrollimiseks.
7. Konfidentsiaalsed ülesanded.

Seega kaaluge tööpäeva alustades iga käsiloleva ülesande delegeerimist, tõstke esile need, mida delegeeritakse, ja jätkake.

Millal delegeerida? Igapäevastes tööolukordades - alati, nii tihti ja nii palju ja nii palju kui töökeskkond võimaldab. Lisaks tuleks delegeerimist kasutada siis, kui tööolukord on oluliselt muutunud ning tekib vajadus funktsioonide ja volituste ümberjaotamiseks. See juhtub:

• kui muutub personali struktuur (uus ametisse nimetamine, edutamine, vallandamine jne);
• osakonna (firma, divisjoni) ümberkorraldamisel või ümberkorraldamisel;
• kriisiolukordades;
• uute tegevusvaldkondade esilekerkimisel või pädevuse muutumisel.

On ütlematagi selge, et delegeerimine ei ole lihtne ülesanne või ülesande määramine, vaid selline ülesande andmine, mis on korrelatsioonis alluvate võimete ja võimetega (ja ka töökoormusega!). Töötajate töökoormus on delegeerimisel teie tegevuse kõige olulisem reguleerija.

Delegeerimise reeglid

1. Andke oma volitus üle mitte prestiižikaalutlustel, vaid ainult eesmärgi hüvanguks. Delegeerimise kriteeriumiks on äri, selle eelised, mitte ambitsioonid.
2. Kasutage delegeerimist vahendina oma alluvates enesekindluse suurendamiseks. See pole vähem, kui mitte olulisem kui ülesande lahendus ise.
3. Olge valmis toetama inimest, kellele ülesande delegeerisite. Ka kõige iseseisvam ja kompetentsem töötaja vajab ülemuse tuge kasvõi selleks, et olla kindel, et ülemus teda siiski iseseisvaks ja kompetentseks peab.
4. Pidage meeles, et pärast ülesande saamist võib alluv teha mitte kõige täpsemaid ja mõnikord isegi ekslikke otsuseid. Muidugi on ülesandeid, mis tuleks veatult lahendada, kuid neid ei tohiks usaldada teistele.
5. Delegeerige otse ilma edastuslinke kasutamata, et vältida "telefoni purunemise" efekti. Pidage meeles juhtimisinfo "tükeldamise" ja tähenduse moonutamise seadust, mis võib teha karuteene.
6. Juhtudel, kui töötajad teevad delegeeritud funktsioonide täitmisel vigu, analüüsige objektiivselt asja olemust, vea olemust, mitte aga alluva isikuomadusi, puudujääke ja valearvestusi. Lõppude lõpuks olete teie see, kes selle antud probleemi lahendamiseks valib. Nii et kritiseerige hoolikalt, nõudke mitte vabandust, vaid selgitust vea tekkimise põhjuste kohta ja konstruktiivseid ettepanekuid olukorra parandamiseks.
7. Olles delegeerinud ülesande ja vastavad volitused alluvale, ärge sekkuge selle lahendamisse ilma üsna mõjuva põhjuseta ehk enne, kui näete, et võib tekkida tõsiseid tüsistusi.
8. Võtke vastutus kõigi otsuste eest, mida teevad oma alluvad, kes on saanud teilt vajalikud volitused. Edu korral andke see alluvale - ülesande otsesele täitjale, ebaõnnestumise korral võtke vastutus enda eest. Võite olla kindel, et seda hinnatakse.

Ja viimane asi: kui te ei taha eksida, valides, kellele ülesanne delegeerida, toimige vastavalt põhimõttele: "Sa pead delegeerima ülesande mitte sellele, kes tahab, vaid sellele, kes suudab ja suudab. selle lahendamiseks”.

Nagu näete, on loetletud soovitused oma tähtsusest hoolimata siiski üsna üldised. Seetõttu pöördugem juhtimispsühholoogias tuntud efektiivse delegeerimise reeglite poole, mille sõnastavad lääne teadlased.

Kakskümmend eduka delegeerimise kriteeriumi

1. Delegeerige enne tähtaega. Otsus, mida ja kellele soovid või peaksid määrama, langeta kohe pärast päeva tööplaani koostamist.
2. Delegeerige vastavalt oma inimeste võimetele ja võimalustele.
3. Pidage meeles – delegeerimine ilma motivatsiooni ja stiimuliteta on võimatu! Motiveerige töötajaid delegeerimise ajal.
4. Delegeerige ülesanne või töö tervikuna, nii palju kui võimalik, mitte osaliste, eraldatud ülesannetena.
5. Kui delegeerite, selgitage, kas see on üksikjuhtum või alaline delegeerimine.
6. Homogeensete ülesannete lahendamine on parem usaldada samale töötajale.
7. Veenduge, et töötaja on võimeline ja valmis seda tööd vastu võtma.
8. Hoiduge nii-öelda "usaldusväärsuse nimel" sama töö määramisest kahele töötajale, kes sellest ei tea.
9. Ülesandega koos üle anda volitusi ja pädevust (vajadusel kuni dokumentide allkirjastamise õiguseni).
10. Delegeerimisel juhendage töötajaid võimalikult täpselt ja täielikult. Veenduge, et määratud ülesandest on õigesti aru saadud. Pidage meeles, et alluv saab teha ainult seda, mida te talle ütlete, mitte seda, mida te ülesande püstitamisel ette kujutasite või silmas pidasite ("vastuse ebakindluse" seadus).
11. Juhendamisel on oluline mitte ainult selgitada ülesande olemust, vaid ka selle tähendust ja eesmärki.
12. Suured ja olulised ülesanded on soovitatav usaldada tellimuse alusel kirjutamine... See muidugi ei eemalda vajadust töötajat motiveerida ja hoolikalt juhendada.
13. Kui ülesanne on keeruline ja uus, tuleks selle usaldamisel rakendada viieastmelist meetodit. Selle meetodi sammudel on teatud psühholoogiline tähendus:

• töötaja ettevalmistamine (motiveerimine);
• selgitage ülesannet (üksikasjalikud juhised);
• näita, kuidas tööd teha (anna näidis);
• usaldada töötajale juhendatud töö ja parandada tema tegevust;
• anda kogu töö üle töötajale, jättes ainult kontrolli.

Need on eduka delegeerimise kriteeriumid (põhimõtted). Nende järgimine võimaldab vältida paljusid probleeme. Kuid tõhusa delegeerimise kriteeriume pole juhtimispraktikas nii lihtne kasutada. Selle ülesande hõlbustamiseks pakuvad eksperdid nimekirja küsimustest, mille vastused aitavad juhil anda alluvatele konkreetseid juhiseid. Vasta ka neile küsimustele ja siis tehakse töötajale lähetus kvalifitseeritumalt:

1. Mida? Mida tuleks üldiselt teha? Milliseid osaülesandeid peate eraldi täitma? Milline peaks olema lõpptulemus? Milliseid kõrvalekaldeid sellest saab arvesse võtta? Milliseid raskusi peaksite ootama?
2. WHO? Kes on selle ülesande jaoks kõige sobivam inimene? Kes peaks selle elluviimisel aitama?
3. Miks? Miks me peaksime täitma see ülesanne või tegevus? Mis eesmärki see teenib? Mis juhtub, kui tööd ei tehta täielikult või osaliselt?
4. Kuidas? Kuidas peaksite ülesandele lähenema? Milliseid meetodeid ja viise rakendada? Mida määrused(retseptid, juhised) kas peaksite tähelepanu pöörama? Milliseid asutusi ja osakondi tuleks teavitada? Millised on kulud?
5. Mille kasutamisega? Milliseid abivahendeid saab ja tuleks kasutada? Milliseid dokumente võib vaja minna?
6. Millal? Millal peaksite tööd alustama? Millal peaksite selle täitma? Milliseid verstaposte tuleb täita? Millal peaks töötaja mind asjade seisust teavitama? Millal peaksin kontrollima ülesande edenemist?

Delegeerimise vead

Kokkuvõtteks tahaksime peatuda mõne tüüpilise delegeerimise vea analüüsil. Nende tundmine võib aidata teil välja töötada oma delegeerimisstiili ja välja mõelda, kuidas saate seda parandada.

1. Suutmatus juhendada. Sellest, kuidas alluv juhendist aru sai, oleneb, kas ta tuleb oma ülesandega toime. Treener:

• näitab määratud juhtumi olulisust, tähtsust ja vastutust ning suunab sellega töötajat kvaliteetsele lahendusele, juhtumisse tõsiseltvõetavale suhtumisele;
• väldib kiusatust ebaõnnestumist seletada, öeldes: "Mind juhendati halvasti".

Seega ei ole delegeerimine vastutuse vältimise viis, vaid juhtiva tööjaotuse vorm, mis võimaldab selle efektiivsust tõsta. Delegeerimine hõlbustab juhi tööd, kuid ei vabasta teda lõpliku otsuse tegemise kohustusest ning just see vastutus teeb töötajast juhi.